Les particuliers sont des partenaires importants des musées, mais ces derniers ne doivent pas perdre leur identité


Comment rendre efficace la relation entre privé et public dans la gestion des musées? Voici comment ces accords pourraient évoluer: l'avis d'Adele Maresca, présidente d'ICOM Italie.

L’implication des particuliers dans la gestion du patrimoine culturel est aujourd’hui établie comme un point fixe, mais les conditions et les perspectives ont considérablement évolué au fil du temps. Je ne m’attarderai pas ici sur le soutien des particuliers en tant que mécènes ou sponsors, mais je voudrais proposer quelques réflexions sur la participation directe des particuliers, à différents titres, à la gestion des musées. Des années-lumière semblent s’être écoulées depuis les débats houleux autour de la loi Ronchey de 1993 qui sanctionnait l’entrée d’entreprises commerciales et de coopératives dans les musées pour activer des services auxiliaires, puis progressivement étendus à des fonctions “essentielles” telles que l’éducation, l’organisation d’expositions temporaires et la communication. Cependant, aujourd’hui encore, les préjugés de fermeture à l’égard de l’externalisation ou des nouvelles formes de gouvernance telles que les fondations ne sont pas propices à une analyse sereine des avantages et des difficultés rencontrées, ni à la recherche de solutions possibles.

Les objectifs initiaux de l’intervention privée étaient d’améliorer l’offre muséale et de “décharger” les administrations publiques des tâches pour lesquelles il n’y avait pas de compétences internes, ce qui nécessitait une flexibilité organisationnelle dans l’utilisation du personnel, des compétences entrepreneuriales et un équipement technologique adéquat. La flexibilité organisationnelle dans l’utilisation du personnel, les compétences entrepreneuriales et un équipement technologique adéquat étaient nécessaires, mais le critère directeur était la commodité économique, la possibilité d’acquérir, grâce à l’utilisation des espaces publics et aux recettes dérivées des services eux-mêmes, des ressources financières supplémentaires à réinvestir dans des activités plus “nobles”.

Il est indéniable que ce processus a entraîné une modernisation globale de nos musées, à commencer par les systèmes d’accueil, d’information, d’orientation et de confort des visiteurs, réalisée également grâce à l’adaptation fonctionnelle des bâtiments, assurée par des financements publics extraordinaires, et à la rénovation des vitrines. Elle a également stimulé la production de publications scientifiques et de vulgarisation et encouragé le développement d’initiatives et d’événements qui ont accru l’audience et l’attractivité.

Bien entendu, à côté de ces aspects positifs, des problèmes critiques et, dans certains cas, des conflits sont apparus, causés principalement par des évaluations erronées de la viabilité économique des concessions par les entreprises, par une répartition peu claire des rôles et des responsabilités dans les appels d’offres et les contrats, et par le manque d’implication des particuliers dans les choix fondamentaux et dans la recherche de solutions à des difficultés inattendues. Des problèmes similaires ont été rencontrés dans les musées locaux, où l’on a eu recours à des sociétés internes et, de plus en plus, à un service global, avec une externalisation totale des services. La réduction substantielle des dépenses publiques des municipalités et le manque de rotation du personnel ont dans certains cas rendu ce système inévitable, qui risque toutefois de prendre la forme d’une abdication totale des responsabilités publiques lorsque la mission et les objectifs du musée ne sont pas clairement définis et que les fonctions de planification et de coordination ne sont pas assurées par des personnalités compétentes incardinées de manière permanente dans les administrations de référence. Une autre préoccupation concerne plus généralement la situation du personnel qui n’est pas attaché de façon permanente aux musées. L’épuisement progressif du personnel des instituts a conduit à l’implication de professionnels de la culture, collaborateurs individuels ou employés d’entreprises, avec différents contrats qui ne correspondent pas toujours à leurs qualifications, générant un travail précaire et n’offrant pas de protection adéquate. Un rééquilibrage interne entre l’emploi stable de professionnels et le recours à des professionnels externes (également pour garantir la continuité de services importants tels que les services éducatifs) semble nécessaire, ainsi que la définition d’instruments réglementaires de garantie pour tous les travailleurs.

La librairie du Colisée. Ph. Crédit Electa
La librairie Colosseum. Ph. Crédit Electa


Sur toutes ces questions, ICOM Italia a lancé une série d’études approfondies: une première occasion de discussion, par la voix d’experts et d’initiés, a eu lieu le 21 novembre 2020, lors du webinaire consacré aux Nouvelles perspectives de partenariat public-privé: rôles, professionnalisme, compétences(www.icom-italia.org). Même à la lumière des problèmes critiques mis en évidence par la crise actuelle, il semble évident que la relation entre les institutions publiques et les personnes privées devra être abordée avec une vision et une approche différentes à l’avenir: le secteur privé doit de plus en plus être considéré comme un partenaire partageant le projet culturel du musée, et devenir ainsi coresponsable de la qualité des services et de son image globale ; chaque musée doit examiner de manière indépendante les services à externaliser, sans perdre de vue son identité Chaque musée doit examiner de manière indépendante les services à externaliser, sans perdre de vue son identité propre et les liens qui unissent toutes les activités, en évaluant non seulement le bénéfice économique tiré des droits et redevances, mais aussi la capacité des particuliers à fournir des contributions créatives, à développer des activités non strictement liées aux visites et à ouvrir de nouvelles voies d’interaction avec les communautés locales ;

il est nécessaire d’étudier et de partager avec les concessionnaires et les autres partenaires des modèles d’organisation optimaux qui intègrent et valorisent les compétences des professionnels internes et externes ; il est nécessaire d’introduire dans les contrats des formes de flexibilité qui autorisent des mécanismes de redéfinition des services et des rémunérations dans le temps.

L’article 151, paragraphe 3, du code des marchés publics permet également à l’État et aux collectivités locales d’activer des formes particulières de partenariat public-privé avec des procédures simplifiées. Conçues avant tout pour restaurer, ouvrir au public et revitaliser des sites et des ensembles architecturaux, en imaginant des usages et des activités diversifiés, ces conventions peuvent aussi être utilement expérimentées dans le domaine muséal, afin d’accueillir des activités culturelles, sociales et récréatives, et d’accueillir les propositions d’artistes, de metteurs en scène, de comédiens, de musiciens, d’artisans et d’associations du territoire, apportant un nouveau souffle et renforçant les relations avec les citoyens. L’investissement des entreprises en termes d’innovation, une forte implication du troisième secteur, un dialogue plus intense avec les autres secteurs culturels et une plus grande prise de conscience des besoins du public et des communautés cibles sont des éléments importants pour planifier l’avenir de nos musées !

Cette contribution a été publiée dans le numéro 8 de notre magazine Finestre sull’Arte on paper. Cliquez ici pour vous abonner.


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