Enquête sur la réforme des musées, partie 3. Martina Bagnoli (Gallerie Estensi) s'exprime

“Numériser les collections non pas comme un appendice mais comme un outil essentiel de recherche et de valorisation” et rendre l’expérience du visiteur “mémorable”: tels sont les deux traits distinctifs que Martina Bagnoli revendique pour sa direction des Galeries d’Estense, qui a débuté le 15 décembre 2015. L’expérience de Bagnoli est également rendue spéciale par le fait qu’il s’agit du seul musée diffus doté d’un statut autonome. En effet, les Galeries d’Estense sont nées en 2015 de la fusion de cinq instituts indépendants avant la réforme Franceschini. Elles comprennent la Galleria Estense à Modène, avec la collection d’art des Ducs d’Este ; le Museo Lapidario Estense à Modène, qui documente l’histoire de la ville depuis l’âge romain jusqu’à la fin du XVIIe siècle ; et la Biblioteca Estense Universitaria de Modène, avec la collection d’art des Ducs d’Este ; la Biblioteca Estense Universitaria de Modène et la Pinacoteca Nazionale de Ferrare, sur le piano nobile du Palazzo dei Diamanti, la demeure historique de la famille d’Este qui possède une importante collection de peintures à Ferrare du XIIIe au XVIIIe siècle ; et le Palazzo Ducale de Sassuolo, l’une des résidences baroques les plus importantes du nord de l’Italie. Contrairement aux directeurs entendus dans les précédents volets de notre enquête, Bagnoli croit en la possibilité de rendre également les musées italiens gratuits, sur le modèle anglo-saxon, avec la contribution fondamentale du secteur privé, plutôt que de penser à une augmentation (irréaliste) des fonds publics, comme son collègue de MANN Paolo Giulierini. Qui, soit dit en passant, peu après notre entretien, a été “promu” en passant du deuxième au premier niveau de direction. Et au sujet de ces deux niveaux, pour Bagnoli aussi, comme pour ceux que nous avons entendus précédemment, les différences entre l’un et l’autre restent difficiles à comprendre, à moins que l’on ne veuille en faire une question de traitement économique uniquement. Mais pour l’historien de l’art, c’est le directeur qui devrait pouvoir choisir son personnel, ce qui, dans les Galeries, manque cruellement de tous les fonctionnaires techniques, et le conseil du musée devrait être plus indépendant. Alors que “les chiffres de fréquentation ne rendent fou que si l’on croit qu’ils sont la seule mesure du succès”.

MS. Il existe deux degrés d’autonomie différents: les musées à gestion générale et les musées à gestion non générale. Quelle est la différence ? Que signifie le fait que les galeries d’Estense soient soumises aux pouvoirs de direction, de coordination et de contrôle de la direction des musées ?

MB. La différence est difficile à comprendre d’un point de vue organisationnel et s’explique peut-être par une différence de rang entre les musées les plus importants en termes de collections, de lieux et de fréquentation, et donc de rémunération du directeur. Le fait d’être soumis à la coordination et au contrôle de la direction des musées signifie avant tout que l’on a affaire au siège du ministère, dont les galeries d’Estensi (comme tous les musées de premier et de second rang) sont des antennes territoriales.

Le ministère reste impliqué à des degrés divers dans le processus décisionnel. Selon vous,serait-il opportun ou au contraire néfaste de faire un pas supplémentaire en reconnaissant une pleine autonomie à ces instituts “spéciaux” ? L’autonomie financière comprend en effet la gestion des recettes qui alimentent son budget, mais n’inclut pas les dépenses de personnel, dont l’affectation relève de l’administration centrale. L’institut qu’il dirige serait-il également en mesure de couvrir les salaires ?

Oui, je le pense aussi. La spécificité de chaque musée fait qu’il est essentiel de pouvoir choisir son personnel en fonction des qualifications professionnelles nécessaires au musée et à la mise en œuvre de son plan stratégique. Mon institut serait en mesure d’embaucher une petite partie du personnel.

A propos de personnel, est-il en sous-effectif ? Serait-il préférable que le directeur indique à l’administration centrale les effectifs professionnels en fonction des besoins technico-opérationnels ?

Oui, mon institut est sous-organisé et il serait souhaitable de pouvoir indiquer les chiffres nécessaires. Il manque tous les agents techniques: architectes, conservateurs, bibliothécaires, restaurateurs et experts en communication. En outre, le groupe d’assistants (secrétaires, responsables du protocole, responsables de la surveillance, responsables des relations publiques, etc.) est presque complètement épuisé, ce qui fait que beaucoup de temps est perdu pour de petites (mais importantes) choses.

Dans quelle mesure les Galeries d’Estense participent-elles au fonds de rééquilibrage financier entre les instituts d’État et les sites culturels ?

Comme tous les musées, les Galeries d’Estense participent à hauteur de 20 % de leurs revenus. Le pourcentage est un chiffre qui varie chaque année en fonction des revenus, je préfère ne pas citer des chiffres qui sont souvent mal compris ou mal interprétés.

L’une des principales innovations introduites pour les musées autonomes concerne leur gouvernance. L’organisation directeur-comité scientifique fonctionne-t-elle au niveau de la direction ? À quelle fréquence le comité scientifique se réunit-il ? Dans une interview, l’administrateur délégué de l’époque, Antonio Lampis, a observé que les membres de ces organes, au lieu de “soutenir le directeur, ”paralysent“ souvent son activité par leur personnalisme”. Si vous êtes d’accord avec cette observation, quelle pourrait être l’alternative ?

Disons que les comités scientifiques devraient être choisis par le directeur sur la base des compétences dont il a besoin pour mener à bien son plan stratégique et la mission du musée. Pour le conseil d’administration, en revanche, le directeur ne devrait pas en être également le président. Il s’agit d’accorder plus d’autonomie à cet organe de contrôle.

Passons à l’autonomie scientifique: pouvez-vous nous parler de vos activités de recherche et de votre plan de valorisation ? Est-il caractérisé par un trait distinctif ?

Notre particularité est certainement d’avoir poursuivi la numérisation des collections non pas comme un appendice mais comme un outil essentiel de recherche et de valorisation, et en même temps d’avoir achevé la sécurisation et le réaménagement de tous les espaces du musée pour rendre la visite esthétique et mémorable pour l’ensemble du public. Je vous dirai même plus: la création d’une plateforme de bibliothèque numérique, la bibliothèque numérique d’Estense, qui publie les collections de la bibliothèque et du musée en haute définition et avec le protocole IIIF qui permet le partage, l’annotation et la création de présentations exportables, a été un événement marquant de mon mandat. L’EDL est devenu un modèle pour de nombreux autres instituts, tels que les Archives centrales de l’État, qui l’ont suivi pour leur vitrine numérique. Le lancement du catalogue scientifique en ligne, avec un système open source qui permet la création de fiches individuelles, leur archivage dans le temps et l’exportation automatique de citations, et qui publiera progressivement les recherches sur nos collections de peintures du XIVe siècle, est une autre grande innovation qui, je pense, servira de modèle à d’autres musées. À cela s’ajoute l’énorme travail réalisé dans les différents sites pour améliorer leur aspect et leur sécurité: la rénovation complète de la Pinacothèque de Ferrare, la réorganisation des différentes salles de la Galleria Estense de Modène et la création d’une salle d’exposition qui n’existait pas auparavant, la restauration et la récupération des salles historiques de la Biblioteca Estense, aujourd’hui ouvertes au public pour la première fois, le nouvel aménagement multimédia et thématique de Sassuolo, la réorganisation des réserves avec la création de salles d’étude et de systèmes de sécurité et de climatisation adéquats. La rénovation de tous les systèmes d’éclairage et de sécurité dans toutes les salles. La restauration monumentale de la façade sud du bâtiment de Sassuolo. En bref, la transformation complète des salles en espaces accueillants, esthétiquement cohérents et appréciables est sans aucun doute la marque de mon mandat.

Avez-vous prévu des initiatives de fidélisation des citoyens ? Si oui, lesquelles ? Comment le musée s’insère-t-il dans la dynamique de développement économique et culturel de la communauté et du territoire de référence ?

Oui, plusieurs. Dernièrement aussi, la création d’une série de cartes de membre qui permettent aux visiteurs d’accéder au musée plusieurs fois pour un petit montant mensuel. C’est une manière d’écouter les souhaits du public, car elles permettent un contact direct avec les acheteurs. En outre, la carte permet d’ouvrir les portes du musée en tant que lieu de rencontre et de loisirs où les gens reviennent volontiers et pas seulement en tant que destination touristique ponctuelle. Nous avons également beaucoup travaillé avec les entreprises locales pour créer des alliances et rejoindre leur réseau d’activités. Un chemin commun a été tracé qui a permis au musée d’être reconnu comme un atout important pour la communauté et le territoire. Diverses entreprises de la région se sentent désormais chez elles, ce qui a d’importantes retombées en termes de parrainage et de dons. Diverses associations et organisations, telles que le Rotary et la Chambre de commerce, souhaitent participer à des projets individuels en soutenant leur création ou leur gestion, tels que des projets éducatifs spéciaux comme la création de stations tactiles pour les aveugles ou la création de parcours éducatifs pour les détenus de la prison de Sant’Anna à Modène.

Protection du chapitre: à qui appartient-elle ? Aux galeries ou à la surintendance ? En Sicile, où le modèle corporatiste appliqué aux institutions culturelles a été introduit plus tôt que dans l’État, dès 2000, le surintendant est censé présider le comité. Considérez-vous qu’il s’agit d’une “formule” alternative ou pensez-vous qu’elle pourrait alimenter les conflits entre le surintendant et le directeur ?

Si la protection signifie la préservation des collections et des lieux, je pense qu’il ne fait aucun doute qu’elle appartient au directeur d’un musée. En revanche, si l’on entend par là la protection juridique (contraintes, interdictions d’exportation, etc.) du patrimoine culturel de la nation, c’est au surintendant qu’elle revient. Il me semble donc que les choses sont bien distinctes.

Un sujet très actuel, la gratuité des musées. Gabriele Finaldi, qui l’a dirigée jusqu’en août dernier, a déclaré que “la gratuité est dans l’ADN de la National Gallery” (à Londres). La génétique enseigne que l’ADN peut muter, pensez-vous que ce modèle puisse être importé en Italie, avec les adaptations nécessaires ? Est-il envisageable de renoncer totalement aux ressources générées par les droits d’entrée ?

Je crois que la gratuité des musées est un signe de grande civilisation. C’est un objectif qui doit être atteint avec la communauté privée. Car ce sont les dons qui permettent aux musées gratuits d’être gratuits. Rappelons qu’il y a toujours quelqu’un qui paie: soit la collectivité avec les impôts, soit les particuliers volontairement avec leurs dons (pour lesquels il devrait y avoir des réductions d’impôts très importantes).

Existe-t-il des moments d’échange, comme des tables techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs autonomes, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire des expériences réussies ou résoudre des problèmes communs ? Ou bien l’esprit de compétition prévaut-il ? La comparaison la plus immédiate (mais aussi la plus triviale) du nombre de visiteurs ne crée-t-elle pas une certaine anxiété de performance ?

Il y a eu des moments sporadiques de confrontation officiellement organisée. Je le fais souvent de manière informelle avec certains de mes collègues. Les chiffres de fréquentation ne rendent fou que si l’on croit qu’ils sont la seule mesure du succès. Bien sûr, c’est un bon outil pour mesurer le développement du projet muséal et le succès de projets spécifiques (expositions, etc.), mais ce n’est pas une donnée qui est une fin en soi. Un musée qui attire des millions de touristes mais n’entre pas dans la vie des citoyens mesure un succès en termes de revenus (si le musée est payant) et d’image, mais pas nécessairement en termes d’offre culturelle pour la ville dans laquelle il est situé.

En somme, quel est votre bilan de l’expérience autonomiste ? Si vous deviez le quantifier par une note de 0 à 10 ?

Je lui donnerais un 7. Faire évoluer un noyau d’institutions individuelles à la géographie fragmentée en une institution unique capable de proposer une offre culturelle organique et de qualité a été un défi formidable mais qui m’a apporté une grande satisfaction. J’ai également apprécié de voir le personnel évoluer professionnellement en même temps que le musée. La gestion de la machine bureaucratique a été moins passionnante.

Quand votre contrat se termine-t-il ? Quels sont vos projets ? Allez-vous participer aux nouveaux concours ?

Mon deuxième mandat se termine le 14 décembre 2023. J’irai ensuite diriger l’Accademia Carrara à Bergame. Je ne participerai donc pas à de nouveaux concours dans l’immédiat.

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