by Sandro Debono 27/09/2020
Covid-19 之后博物馆的商业模式和收入来源是什么？以下是三种可能的探索途径。
博物馆是为社会服务的非营利机构。我们之所以知道这一点，是因为“博物馆 ”的定义仍然有效，是最近受到质疑并仍在争论的定义（看起来是这样）。因此，我们必须就此打住吗？
是的！博物馆是非营利组织，它们的书店也帮助它们筹集博物馆工作所需的资金，并支持它们的计划。博物馆的书店 （在大型博物馆中，书店 甚至不止一个，而且位于建筑内的战略要地）出售供人购买的独家产品。大型 展览为博物馆的采购和宣传带来收入：所有这些都是出于善意，因为博物馆顾名思义是非营利机构。还有更多。在非营利机构的保护伞下，博物馆的餐厅和咖啡馆可以赚取利润，尝试新产品以增加收入，其经营方式或多或少与企业类似。在大多数情况下，这种创收基础设施是对博物馆票务政策的补充，根据年龄组和不同类别错开售票。
Covid-19 颠覆了这种自相矛盾的商业模式。
一个机构一方面为社会服务，另一方面为了维持其非营利机构的性质和抱负，又不得不从其服务中获利。如果我们从商业模式的角度来评判博物馆，无论它是一个没有收入的机构，还是一个巧妙地以盈利品牌 示人的博物馆，21 世纪的博物馆机构都面临着业务多元化方面的差距。虽然博物馆机构努力确保其业务 保持非盈利性，但矛盾的是，它所创建的筹资模式绝大多数只涉及其活动的一个方面，即以实物和游客为中心的方面。
不过，似乎可以探索一些替代方案，其中一些方案在过去十年中已经得到了尝试和检验。其中两项有可能在不远的将来成为趋势。第三种对许多人来说是一种挑战，对其他人来说则是一种雄心。但肯定还有更多。
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| 博士凯文-戴兰德雷亚 |
按使用付费
按月付费经济包括 Netflix 和 Spotify 等产品，但很少有博物馆采用。哪些机构正在采用这种方式？
在 Covid-19 大流行让我们措手不及之前，德国不来梅的 Westerbug 博物馆已经尝试过按使用付费的售票方式。全价票的行程约为 90 分钟，博物馆尝试了一种基于 10 分钟时段的系统，这些时段的票价为全价票的九分之一。
按次付费的模式使博物馆能够满足时间较少或只对博物馆体验的一个方面感兴趣的观众的需求。对这一计划的初步反应表明，博物馆公众认为它是公平的，更方便用户。此外，参观人数大幅增加，弥补了参观者平均票价的下降。博物馆馆长汤姆-肖斯勒（Tom Schoessler）表示，“许多人喜欢这种尝试，以一种轻松的方式对待它，喜欢他们可以控制价格的事实，如果我们比较全价，就不会有任何损失的风险”。
这种模式背后的理念有一个值得考虑的背景。按使用付费的基础是优质产品、自信和客户授权。简而言之，我们可以这样概括这种商业模式 ：’嘿，我们有优质的产品，我们有足够的信心提供它。如果你不尝试我们告诉你要尝试的东西，你可以不付钱"。当博物馆观众与该机构有非常私人的关系时，这种模式最为有效。事实上，决定这种模式成败的可能是是否有忠实的观众。
这种想法至少已经存在了十年，其起源可以追溯到经济学家布鲁诺-S-弗雷（Bruno S. Frey）和拉塞-斯坦纳（Lasse Steiner）在 2010 年发表的一项研究。从那时起，各种文化机构（如剧院）都开始尝试这种方法。动物园也尝试过一段时间的按使用付费。这无疑是一种有待进一步探索的资助模式。
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| 博士易卜拉欣-里法特 |
提供专家服务
博物馆往往容易忘记其拥有或雇用的知识、诀窍、资源和专长的潜在价值。事实上，这些资源的潜力远远超过其在传统博物馆理念中的重要性。是否有理由更深入地挖掘这种潜力呢？我认为有。
Covid-19 在这方面起到了催化剂的作用。Cuseum 的布伦丹-西科（Brendan Ciecko）列举了一些案例，如捷克和斯洛伐克国家博物馆和图书馆、匹兹堡卡内基博物馆和库默博物馆的在线烹饪课程。西雅图艺术博物馆每两周与参观者举行一系列会员制 在线会议，阿什维尔艺术博物馆为成人提供在线课程，Cultivating Digital Photography Skills 也是如此。
但在这个历史时刻，我认为最有潜力的还是梵高博物馆的举措。博物馆的专业服务计划以私人收藏家和企业家为目标客户群，在收藏、保护和保存、安装气候控制系统、博物馆管理和制定教育计划等问题上为他们提供建议和支持。这一支持和建议计划应由内部专业人员实施。
这背后有一个供需匹配的问题，这也是类似举措背后的原因，例如印第安纳波利斯艺术博物馆率先推出了软件开发公司，制作定制程序、网站和开放源码项目，托莱多艺术博物馆及其视觉专家中心也提供了广泛的服务。
通过扩大服务的多样化，并向新的潜在客户拓展，博物馆可以在财务上更具弹性。只需重新定位其资源，满足以前未曾接触过的客户群体的需求，就能取得很大成就。
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| 博士马库斯-温克勒 |
对于预测性内容，我们能说些什么呢？
几周前，《纽约时报》发表了一篇社论，题为《博物馆需要按下 重启键，变得更加激进》。迄今为止，我们所讨论的资源生成模式几乎没有什么激进之处。我们所讨论的大部分内容都属于核心业务 多样化的范畴，尤其是当我们回想起我们谈到博物馆专业知识的替代客户时。 按次付费“的基础一般被称为 ”大规模定制"。那么，我们又该如何看待预测性内容呢？
预测性内容是一种营销技术，它将定制产品的灵活性和个性化与大规模生产的低成本结合在一起。从这个角度来看，按次付费可以通过量身定制的参观活动来实现，这些参观活动可以根据参观者的认知背景提供教育和体验内容。我们可以想象，定制的按次付费参观以博物馆体验的关键要素 为中心，打包成十分钟或更长的参观时间。我想到的最好的比喻就是读书。就我而言，我很少一口气读完一整本书。相反，我是一章一章地读，而且往往一次读不止一本书。如果我有义务一次读完一本书，我是不会买的。我也从未觉得有必要这样做。
因此，博物馆需要充分发掘预测性内容的潜力，为每一位参观者量身定制参观体验，无论是实体参观、在线参观还是综合参观。通过实体或虚拟媒体个性化博物馆内容，博物馆可以更轻松地解决 “钱从哪里来 ”的问题。
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