Peter Aufreiter: "L'Italie manque de flexibilité et les directeurs de musée sont contraints d'être des administrateurs".

Le mandat du directeur de la Galleria Nazionale delle Marche à Urbino et du Polo Museale delle Marche, Peter Aufreiter (Linz, 1974), touche à sa fin. Historien de l’art autrichien, Aufreiter fait partie des directeurs étrangers de musées autonomes qui ont rejoint les rangs du ministère en 2015, à l’aube de la réforme Franceschini: avant d’arriver à Urbino, Aufreiter était, jusqu’en 2015, directeur adjoint du Belvédère à Vienne (où il a dirigé le département des expositions, le département des prêts et le département des dépôts) et avant cela, de 2005 à 2008, il était le chef des expositions du Kunsthistorisches Museum de Vienne. En juin dernier, Aufreiter a déclaré qu’il quitterait l’Italie à la fin de son mandat. Nous l’avons rencontré pour qu’il nous dise ce qui a été fait au cours de ces quatre années au Palazzo Ducale d’Urbino (siège de la Galerie nationale) et dans les musées du pôle, quelles sont les raisons qui l’ont poussé à faire ses adieux à l’Italie et quelles sont, selon lui, les questions cruciales qui se posent à nos musées d’État. L’interview est réalisée par Federico Giannini, rédacteur en chef de Finestre sull’Arte.

Peter Aufreiter

FG. Monsieur le Directeur, votre mandat de quatre ans à la Galleria Nazionale delle Marche d’Urbino touche à sa fin. Pouvez-vous dresser le bilan de ces années?

PA. Lorsque je suis arrivé à Urbino, avec les musées qui venaient d’être séparés des surintendances et la réforme du ministère qui venait de commencer, personne, entre moi et les collègues qui avaient été choisis pour diriger les autres musées, ne savait quoi faire, et les ressources n’étaient pas encore disponibles: Moi, par exemple, j’ai commencé mon mandat le 1er décembre 2015 (d’autres aussi le 1er octobre ou le 1er novembre) et j’ai reçu mon premier budget en avril de l’année suivante, c’est pourquoi nous avons passé la moitié de l’année sans fonds à dépenser. Entre-temps, nous avons essayé de travailler sur la dotation en personnel, qui devait essentiellement être renforcée, car lorsque nous sommes arrivés, il n’y avait, par exemple, personne en charge du marketing, de la communication ou des événements. Cependant, j’ai eu la chance d’être affecté au bureau de l’ancien surintendant, qui était basé à Urbino (et qui, après la réforme, a été transféré à Ancône), de sorte que son personnel était à ma disposition et a proposé de m’aider. Nous avons immédiatement commencé par des analyses: l’une des premières choses que nous avons faites a été de mettre en place une collaboration avec l’Université d’Urbino pour mener des enquêtes sur les flux touristiques, afin de comprendre l’origine de nos visiteurs, le nombre de jours qu’ils passaient à Urbino, s’il s’agissait d’une première visite ou non, et tout cela nous a donné une idée très précise de la manière d’agir. Il est clair que je ne peux parler que de mon propre cas, car il faut dire qu’Urbino est un endroit très spécial, en ce sens qu’il n’y a pas de trains ou d’autoroutes qui viennent ici, donc on ne passe pas par hasard: il faut vouloir aller à Urbino. Urbino compte quatorze mille habitants et n’a certainement pas le potentiel de villes comme Milan, Rome ou Florence, mais nous avons la chance d’avoir la Riviera romagnole à proximité et des villes comme Rimini, Pesaro, Fano, Riccione et Cattolica à une demi-heure de route, ce qui, surtout pendant les mois d’été, facilite notre travail. Grâce à l’enquête préliminaire que nous avons menée sur les flux, nous avons réalisé que les deux tiers des touristes qui viennent à Urbino n’entrent pas dans le Palais Ducal, et nous avons réalisé que 80 % d’entre eux viennent par le bouche à oreille, et grâce à cette information de base, nous avons défini notre stratégie et nos actions de marketing. Pour le public local, nous avons surtout travaillé sur des événements: nous avons organisé, par exemple, des pièces de théâtre, des concerts, des dégustations de vin, des dîners, et bien d’autres choses encore. Le public du Palais des Doges a également visité le musée ces dernières années à l’occasion d’expositions (nous en avons organisé une vingtaine, y compris des expositions d’art contemporain), du festival de théâtre et de la crèche vivante que nous mettons en place chaque année. Nous avons également organisé des remises de diplômes et des fêtes d’anniversaire avec visite du Palais Ducal. L’intention était de lier une expérience à la visite du musée, car nous nous sommes rendu compte qu’ici, le musée, pour de nombreux visiteurs, devait être combiné avec quelque chose de plus. Ces initiatives, que nous avons toujours essayé de rendre attrayantes pour la région, ont très bien fonctionné. Il est important (et, j’ajouterais, pas seulement pour les habitants, mais aussi pour les touristes) qu’il y ait toujours quelque chose de nouveau au musée. Cette stratégie a fonctionné: depuis 2014, la dernière année avant la réforme qui a donné l’autonomie à la Galleria Nazionale delle Marche, le public a augmenté d’environ 20 pour cent et les revenus ont doublé. En résumé, l’objectif principal de ma stratégie était de lier le Palais des Doges et l’art de la Renaissance à des événements: sur la base de cette stratégie, nous avons également mis en place une communication. Il a fallu quelques années pour que le projet devienne pleinement opérationnel, après quoi les habitants ont également réalisé qu’il se passait toujours quelque chose de nouveau au musée. Parmi les résultats importants que nous avons obtenus, je voudrais également mentionner l’ouverture de certaines salles du Palais des Doges qui n’étaient pas ouvertes aux visiteurs (comme l’une des petites tours, qui n’était pas accessible, et que nous avons sécurisée: cela nous a garanti un grand succès), et le fait que nous avons réussi à motiver le personnel, qui s’est identifié à ce nouveau parcours. Nous avons ensuite beaucoup travaillé sur l’éducation: une grande partie de nos visiteurs (environ soixante-dix à quatre-vingt mille) sont des enfants. Au début, quand je suis arrivé, il n’y avait même pas l’argent pour acheter du papier pour faire quelque chose avec les enfants et les petits. Je vais vous donner un exemple: la première année, nous avons proposé un projet pour la fête des mères, et nous voulions que les enfants fassent des peintures (avec des cadres) pour les offrir à leurs mères. L’idée a plu au personnel du musée, mais nous nous sommes heurtés à un problème: il manquait des ciseaux. Bref, il y avait vraiment des problèmes de base. Aujourd’hui, grâce à l’augmentation du nombre de visiteurs, nous avons pu nous permettre d’investir dans l’éducation en achetant du matériel (y compris de la technologie).

Le bilan est donc positif.

À mon avis, le grand changement introduit par la réforme Franceschini a été la possibilité de laisser l’argent que les musées gagnent dans les musées, moins les 20 % qui vont au fonds de solidarité. Cela vous permet de travailler en sachant que plus vous êtes performants, plus le nombre de visiteurs augmente et plus vous avez de fonds pour acheter des œuvres d’art, pour les restaurer, pour prendre d’autres initiatives. Si vous avez du succès, vous pouvez investir à nouveau pour l’année suivante: en ce sens, l’autonomie a été très appréciée. Maintenant, ici à Urbino, tout le monde espère que les choses continueront dans le même esprit: ces dernières années, nous avons vraiment vu le bonheur des visiteurs et de la ville. Les visiteurs reviennent: nous avons même activé un billet annuel qui se vend très bien, parce que les gens veulent venir au palais des Doges plusieurs fois par an, et le public est heureux quand il visite le palais, mais pas seulement: beaucoup recommandent le palais à des amis et à des touristes. Et c’est exactement ce que je voulais. De ce point de vue, le bilan est donc très positif, car la stratégie que nous avons élaborée après avoir mené notre analyse fonctionne très bien. Nous avons maintenant un défi important à relever, l’année Raphaël: le 3 octobre, nous inaugurerons l’exposition Raphaël et les amis d’Urbino, qui se poursuivra jusqu’au 19 janvier. Nous l’avons commencée en 2019 car nous savions déjà que pour 2020, année du 500e anniversaire de la mort de l’artiste, il serait impossible d’obtenir des prêts d’œuvres de Raphaël. D’autres événements sont également prévus pour l’année, que mon successeur, je l’espère, collectera et réalisera au mieux.

Comment avez-vous travaillé sur les musées du Polo Museale Regionale, en tenant compte du fait que le territoire des Marches est très particulier?

Le Pôle a eu beaucoup plus de difficultés, parce qu’il n’avait pas de personnel: il n’y avait que des gardiens, et personne dans les bureaux. Avec le temps, et surtout grâce au concours de 2016, des architectes, des spécialistes du marketing, du personnel de communication et des archéologues sont arrivés. Cependant, il y a un problème qui nous accompagne depuis le premier jour: il y a toujours eu un manque d’administrateurs. C’est-à-dire qu’il y a toujours eu un manque de personnes pour payer les factures, pour préparer la paperasserie pour les projets, pour les appels d’offres, pour les nouvelles installations. Dans ce domaine, je dois donc toujours travailler avec la surintendance et le secrétariat régional. Cela ralentit certainement un peu les activités. Ensuite, la situation varie d’un musée à l’autre: la Rocca di Gradara, par exemple, n’a jamais eu de problèmes majeurs car elle se trouve dans une destination très attrayante pour le tourisme, et il en va de même pour la Rocca Roveresca à Senigallia. Il en va différemment pour les six musées archéologiques, qui ont un grand potentiel et pour lesquels nous avons organisé diverses initiatives, bien que dans ce cas nous n’ayons pas atteint le niveau que j’aurais souhaité, principalement en raison du fait que le Pôle ne dispose pas des ressources dont jouit la Galerie nationale. Cependant, je trouve que c’est un avantage de diriger à la fois la Galerie et le Pôle, malgré tous les problèmes: parce que vous activez une relation forte avec le territoire, ce qui est important pour tous les musées, y compris la Galerie nationale. J’ai toujours été invité par les maires, les associations et les autres musées de la région en tant que directeur du Polo, ce qui m’a permis de connaître en profondeur toutes les Marches: connaître le territoire et sa culture permet également d’activer d’importantes collaborations. Il faut dire que j’ai souvent collaboré... avec moi-même, c’est-à-dire en activant des collaborations entre la Galleria et le Polo (par exemple, un accord a été signé sur la base duquel la Galleria Nazionale accueille certaines œuvres des musées du Polo qui sont restaurées, de sorte qu’Urbino, attirant plus de visiteurs, avec plus de ressources, puisse investir davantage dans le territoire). Pour moi, c’était beaucoup plus de travail, mais j’y ai trouvé un avantage.

Vous êtes devenu directeur à la suite de la réforme initiée entre 2014 et 2015 par le ministre Franceschini: quelle est votre évaluation de la réforme?

La réforme Franceschini était un début. Lorsque Franceschini était ministre, il nous a explicitement dit: “ Je commence ce chemin, je donne la possibilité de réformer, mais c’est vous, les directeurs, qui devez vraiment réformer les musées ”. Le fait est que nous n’avons pas été en mesure de réformer complètement les musées, parce qu’à mon avis, ce qui nous manque vraiment, c’est la flexibilité: nous ne pouvons pas choisir le personnel. Je vais donner un exemple: dans trois des six musées archéologiques du Polo Museale (Ascoli Piceno, Numana et Ancône), nous sommes en train de reconstruire la section romaine. Une fois cette phase terminée, nous n’aurons plus besoin d’un expert en art romain: peut-être aurons-nous besoin d’un expert spécialisé dans les Piceni, les Étrusques ou les Grecs, et peut-être l’expert en art romain pourra-t-il aller aider un autre musée dans une autre région. Mais ce n’est pas ainsi que cela fonctionne actuellement: j’ai le droit d’avoir trois archéologues, qui entrent sur concours par le biais d’un système de points qui les place dans une liste de classement. Mais avec ce système, un expert en art hellénistique pourrait venir, par exemple, même si nous n’avons pas d’objets hellénistiques, avec pour résultat qu’il reste ici dans le bureau pour préparer sur la culture picénienne, qu’il ne connaît peut-être pas, et pour éviter de perdre du temps, je dois me tourner vers un expert externe (par exemple un professeur d’université) qui comprend immédiatement la situation. Il arrive donc que l’Etat se retrouve à payer deux salaires, celui de la personne qui n’est pas celle qu’il nous faut, et celui du collaborateur externe qui connaît le sujet et s’occupe de la conception de l’exposition. Il en va de même pour les restaurateurs: on nous a envoyé des restaurateurs spécialisés dans la toile et le bois pour les musées d’archéologie, où nous n’avons ni toile ni bois. Et j’ai aussi entendu dire que trois restaurateurs spécialisés dans la restauration de la pierre ont été envoyés dans un musée du sud de l’Italie où il n’y avait pas d’objet en pierre. Ce sont encore les absurdités du système des musées d’État italiens: je comprends qu’il soit difficile de les résoudre parce qu’il y a un système basé sur des concours et des notes, mais nous avons besoin d’un peu plus de liberté. Je le répète: je n’ai pas toujours besoin d’un expert en art romain, mais je peux avoir besoin d’un expert en art romain pour une période de temps limitée. Mais ce n’est pas possible en Italie, parce qu’il y a un manque de flexibilité. Je fais une comparaison avec l’Autriche: à Vienne, au Belvédère, dans le bureau chargé du tourisme, j’avais un type qui était un grand expert des flux touristiques entrants en provenance de Russie (il y a beaucoup de touristes russes à Vienne). Avec la crise russo-ukrainienne, le tourisme russe s’est complètement effondré: pendant deux ans, il n’y a plus eu de touristes russes à Vienne (puis ils sont revenus, mais pendant deux ans, le flux s’est pratiquement arrêté). C’est à ce moment-là que nous avons licencié l’expert, car nous n’avions plus besoin d’une personne spécialisée dans le tourisme russe alors qu’il n’y avait plus de tourisme en provenance de Russie. Au lieu de cela, nous avons engagé un expert en tourisme chinois, parce qu’il était nécessaire de se spécialiser sur ce marché. En Italie, il aurait fallu que l’expert en tourisme russe devienne du jour au lendemain un expert en tourisme chinois. Dans ce cas, le musée devrait fonctionner comme une entreprise privée: s’il n’y a plus un certain type de clientèle, je n’ai plus besoin de l’expert spécialisé dans ce type de clientèle. Je sais que je demande des choses très difficiles pour l’administration publique italienne, mais si l’Italie veut être à l’avant-garde dans le contexte international, elle devrait avoir plus de flexibilité. C’est un point que même la réforme Franceschini n’a pas réussi à résoudre. En effet, avec notre budget, nous pouvons décider d’acheter une œuvre d’art, de la restaurer, d’organiser une exposition ou un festival de théâtre, ce qui constitue déjà un grand pas en avant, que l’on n’attendait peut-être même pas de l’Italie.

Les changements de la réforme Franceschini devraient prendre une autre tournure suite à la réforme Bonisoli, bien que tout soit maintenant incertain puisque les décrets d’application ont été gelés. Quoi qu’il en soit, il serait intéressant de connaître votre opinion sur la réforme Bonisoli.

Avec la réforme Bonisoli, je pense que nous reviendrions au centralisme, avec la volonté de Rome de décider des prêts, des achats, des appels d’offres et des contrats, avec l’abolition des conseils d’administration, une mesure qui, dans ce dernier cas, rendrait les musées plus liés au ministère. Bien sûr, par rapport à celle de Franceschini, c’est une stratégie différente, et c’est le ministre qui décide de sa propre stratégie. J’ai décidé de partir parce que je n’étais plus à l’aise avec la stratégie du ministre. Bien sûr, il n’est pas dit que ce que Bonisoli voulait ne pouvait pas fonctionner, mais il faudrait un grand bureau à Rome pour résoudre les problèmes de tous les musées. Le fait est que le ministère n’est pas préparé à une telle situation. Si la réforme Bonisoli avait été mise en œuvre, les musées se seraient peut-être arrêtés pendant quelques années, en raison du travail qu’il aurait fallu accomplir pour faire fonctionner le nouveau système. Je le répète: il est juste que chaque ministre ait sa propre stratégie et que moi, en tant que petit directeur, je doive décider si je le suis ou non. Maintenant que Franceschini est de retour, j’espère que nous poursuivrons sa réforme, même si je dois dire que la réforme Bonisoli n’a pas été si mauvaise que cela. Par exemple, dans mon cas, dans les Marches, M. Bonisoli avait voulu créer les musées nationaux des Marches, réunissant ainsi tous les musées en une seule entité, comme s’ils faisaient partie d’une seule entreprise. Cela aurait été un grand avantage, parce que je suis maintenant directeur de deux sociétés différentes, et aussi du point de vue du personnel, maintenant, par exemple, j’ai un architecte pour le Polo et pas pour la galerie. Ensuite, bien sûr, il faut voir ce que l’unification de la Galleria et du Polo implique pour l’avenir du personnel, du budget et d’autres aspects de la gestion, mais en général l’idée d’unir la Galleria et le Polo m’a semblé très positive. Ce centralisme est beaucoup plus grave: j’espère qu’avec Franceschini on reviendra à la plus grande autonomie possible, et j’espère que les problèmes qui n’ont jamais été résolus (comme la flexibilité du personnel) le seront aussi. Je serais très heureux pour les Marches et pour l’Italie si nous continuons sur la voie que j’ai entamée à mon arrivée.

Un autre passage important de la réforme Bonisoli (même si nous devrons voir comment elle évoluera, puisque Franceschini, comme mentionné, a bloqué ses mesures pour le moment), contesté par beaucoup, était l’intention d’abolir les conseils d’administration. Il serait intéressant de comprendre quelle aide le conseil d’administration vous a apportée et pourquoi il est considéré comme si important par les administrateurs...

C’était très important. Au sein de mon conseil d’administration, j’avais, par exemple, un avocat important, le professeur Cesare San Mauro, qui m’a donné de nombreuses suggestions lorsque nous manquions de personnel, et j’avais également l’ingénieur Giovanni Castellucci, PDG d’Autostrade per l’Italia s.p.a., qui, après les événements de Gênes, n’avait plus beaucoup de temps à nous consacrer, mais qui, auparavant, nous avait toujours apporté une aide précieuse. Pour moi, le conseil d’administration n’est pas un organe de contrôle (c’est plutôt le conseil des commissaires aux comptes), mais c’est un conseil au sens propre du terme, composé d’entrepreneurs régionaux et nationaux qui non seulement soutiennent le musée, mais font circuler son nom et amènent des personnalités de premier plan à le visiter, et c’est un point très important. Et puis, avoir affaire à quelqu’un qui a une expérience administrative est un énorme avantage: pensez à la possibilité de demander à un avocat célèbre comment il conseille de se comporter dans telle ou telle situation. Le conseil m’a vraiment beaucoup aidé. Il n’est peut-être pas nécessaire pour la bureaucratie, car on peut très bien vivre sans la signature du conseil d’administration sur le budget: ce n’est pas la question. Mais il est nécessaire en raison de l’aide qu’il apporte et de sa grande utilité.

Beaucoup de vos collègues étrangers se sont souvent plaints que les musées italiens étaient étouffés par la bureaucratie. Qu’est-ce qui, à votre avis, ne fonctionne pas dans le système muséal de notre pays en ce qui concerne les petits problèmes quotidiens?

Le problème n’est pas tant la bureaucratie elle-même: en Italie, il y a beaucoup de bureaucratie, mais tout est né pour une raison, pour résoudre un certain problème. Le vrai problème en Italie (qui n’existe pas, par exemple, dans des pays comme la France, l’Allemagne ou l’Autriche) est qu’elle change constamment: presque chaque jour, il y a une nouvelle circulaire, un nouveau règlement, une nouvelle règle. Et c’est ingérable. Le code des marchés publics, par exemple, a changé trois fois au cours des deux dernières années. La situation est grave, notamment parce qu’il faut tenir compte du fait qu’il y a près de cinq cents musées d’État en Italie, et que si quelque chose change au niveau bureaucratique, les conséquences affectent près de cinq cents musées qui perdent beaucoup de temps (et donc beaucoup de travail utile) pour comprendre les changements bureaucratiques. Il se peut aussi qu’au moment où l’on a fini de comprendre un règlement, un autre nouveau règlement arrive. La bureaucratie n’est pas un problème en soi: dans nos bureaux, il y a des gens qui travaillent depuis 30 ans avec la bureaucratie italienne, ils la connaissent bien et savent comment la gérer, mais le problème est que même eux doivent d’abord en discuter parce qu’ils ont entendu dire qu’un nouveau règlement allait peut-être être publié, et qu’ils doivent ensuite travailler en permanence pour comprendre les changements et rester à jour. Je pense que c’est le problème qui nous freine le plus: si je veux lancer un projet, je dois aller voir mes administrateurs, qui m’en empêchent parce que, par exemple, ils voient qu’un nouveau règlement est sorti il y a trois mois et qu’ils doivent bien l’étudier. C’est là que l’on perd beaucoup de temps.

Cependant, nous aimerions en savoir plus sur les différences entre l’Italie et l’étranger (dans votre cas, l’Autriche, compte tenu du fait que les proportions des deux pays et leurs systèmes muséaux sont très différents), c’est-à-dire que du point de vue de la bureaucratie et du fonctionnement administratif et pratique en général, qu’y a-t-il en Italie qui manque à l’étranger, ou vice-versa?

Bien sûr, en Autriche, il n’y a pas près de cinq cents musées d’État comme en Italie: là-bas, les musées sont presque tous régionaux, et il n’y a que sept musées d’État (ce sont les plus grands et ils se trouvent tous à Vienne). En Autriche, la dernière réforme remonte à vingt ans: il s’agissait d’une réforme partielle, mais après quelques années, on a constaté qu’elle fonctionnait, que les musées avaient plus d’argent, qu’ils trouvaient plus de sponsors, et en conséquence, la réforme a été achevée et les musées se sont vus accorder une autonomie totale (ils ont été transformés en fondations et le directeur peut décider de l’embauche du personnel, comme c’est le cas dans une entreprise privée). La principale différence avec l’Autriche est qu’en Autriche, aucun homme politique, quel que soit son parti, ne songerait à effectuer des changements aussi importants en si peu de temps: il est hors de question qu’un ministre fasse quelque chose juste pour laisser sa marque. Les choses qui ne fonctionnent pas doivent bien sûr être améliorées, mais il ne faut pas tout changer simplement parce que le ministre précédent était d’une autre couleur. Mon expérience en Autriche est que le marché et le tourisme s’autorégulent: il n’y a pas besoin de beaucoup d’influence de la part du ministère. En Autriche, il n’est jamais arrivé que le ministère me dise quelles œuvres je pouvais ou ne pouvais pas prêter à un autre musée. En Italie, le ministère doit donner plus de liberté aux directeurs: alors, si le directeur ne réussit pas, on le changera. Mais on ne peut pas se mêler des détails de la programmation, comme cela est arrivé à mon collègue Peter Assmann au Palais des Doges de Mantoue, lorsque le ministre Bonisoli a donné son avis sur l’exposition Nitsch: ce ne peut pas être le ministre qui décide si une exposition doit être faite ou non. La différence est que dans d’autres pays, on choisit un directeur qui a sa propre ligne, et si cela ne va pas, on le change, mais on ne doit pas s’immiscer dans les prêts, les expositions, les actions de chaque musée. Bien sûr, c’est facile à dire (et je me rends compte que je le dis en tant qu’étranger: pour un Italien, il est peut-être normal d’attaquer un ministre parce qu’il ne se mêle pas assez de la vie des musées), mais il est également vrai qu’en Italie, l’art et la culture occupent une place beaucoup plus importante qu’en Allemagne ou en Autriche. Je vous donne un exemple: l’année dernière, le lundi de Pâques, le Palais des Doges de Mantoue a fermé ses portes par manque de personnel. Presque deux ans plus tard, nous nous souvenons encore très bien de ce fait. Si l’Albertina de Vienne fermait ses portes le lundi de Pâques, personne ne s’y intéresserait probablement: les visiteurs penseraient peut-être que l’Albertina est stupide parce qu’elle perd des revenus, mais ils n’accorderaient pas tant d’importance à ce fait et se rendraient simplement dans un autre musée. Au contraire, en Italie, un tel fait se retrouve en première page de dix journaux. Et en Italie, si je me présente comme l’un des directeurs étrangers de musées autonomes, tout le monde sait de quoi je parle: parce que les gens s’identifient à leur culture. Peut-être qu’ils ne vont pas visiter les musées, mais ils savent ce qui se passe. C’est évidemment très positif: je pense que dans aucun autre pays au monde les habitants ne s’identifient autant à leur art et à leur culture.

À propos des metteurs en scène étrangers, vous avez déclaré en juin qu’ici, en Italie, de nombreuses personnes sont convaincues qu’il est préférable que les musées soient dirigés par des metteurs en scène italiens. Que vouliez-vous dire par là?

Tout d’abord, je dois préciser qu’ici, à Urbino, on ne m’a jamais dit que je n’étais pas bon parce que j’étais étranger. D’ailleurs, je trouverais cela ridicule: ce qui compte, c’est le travail et les résultats. Cependant, je pense qu’à ce stade de la réforme, il est plus important que les musées italiens soient dirigés par un expert en administration italienne que par un expert en culture ou en marketing. Je consacre environ 70 % de mon temps à l’administration. Et je ne suis pas un expert en administration italienne: cette situation me rend également malade, parce que je fais des choses que je ne sais pas faire. Je l’ai souvent dit, même au ministre Bonisoli: “si vous ne m’envoyez pas les administrateurs qui me manquent, vous avez raison de dire que les Italiens gèrent mieux les musées que les étrangers”. Car il est inutile pour un musée italien de payer un directeur étranger pour s’occuper de l’administration italienne. Ou peut-être est-ce une bonne chose qu’il y ait les deux: l’un pour s’occuper de l’administration et l’autre pour apporter une expérience internationale. J’ai mûri la décision de quitter Urbino lorsque le ministre était encore Bonisoli et que je voyais dans quelle direction allait sa réforme: je pensais que je n’étais plus utile avec mes idées, parce qu’avec un tel arrangement, ce ne sont pas les idées qui compteraient, mais l’obéissance à Rome. En tout cas, en ce qui me concerne, je pense avoir apporté une contribution dont la National Gallery avait besoin: celle de voir le musée d’un autre point de vue, de montrer que le musée peut aussi être valorisé par des événements et des expositions de haut niveau, mais aussi par des mariages et des locations de salles. Ceux qui ont grandi dans le système de la surintendance ne penseraient peut-être même pas à changer cette stratégie, pour la simple raison qu’ils n’ont pas connu un autre système. L’expérience internationale est donc utile et importante, mais si le directeur n’est utilisé que pour faire de l’administration, cela n’a pas beaucoup de sens.

Une dernière question: que suggéreriez-vous à votre successeur?

Je suggérerais de parler beaucoup avec le personnel, parce qu’ils n’ont plus besoin de moi pour beaucoup de choses, et tout fonctionne maintenant très bien: le bureau des expositions, le bureau du marketing et de la communication, le département de la comptabilité... ils sont tous devenus très bons, et si le nouveau directeur écoute avec patience, il pourra continuer sur cette voie, parce qu’il y a beaucoup de potentiel à Le Marche.

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