Graziano Debellini (Groupe TH): "Le tourisme de qualité ? Il ne dépend pas de la richesse, mais des personnes

Beaucoup de choses peuvent être enseignées, mais les choses les plus importantes, celles qui comptent le plus, ne peuvent pas être enseignées: on ne peut que les rencontrer". C’est ainsi que commence l’interview de Graziano Debellini avec une citation d’Oscar Wilde. Une citation qu’il a ensuite utilisée comme manifeste pour les réunions avec tous les employés avant le début de chaque saison, ce qui explique bien l’esprit, l’attention à la personne (à commencer par les employés), avec lesquels il fait son travail. Il est devenu hôtelier sur la base d’une amitié et d’une passion commune pour la montagne, qui l’ont conduit à tenter de reprendre la gestion d’un refuge sur le mont Adamello en 1977. Graziano Debellini est aujourd’hui à la tête d’un groupe, TH Group, qui, avec les marques TH Resorts, Touring Club Italiano et les TO Baobab et Markando, gère plus de trente hôtels, dont neuf dans les Alpes, principalement dans le Val d’Aoste et le Trentin, devenant ainsi un leader de l’hôtellerie de montagne. C’est un entrepreneur qui a diversifié ses activités au fil des ans: de la gestion d’hôtels à l’organisation de voyages avec des tour-opérateurs dans plusieurs segments de marché, en passant par la gestion de villages en collaboration avec le Touring Club Italiano. Le groupe propose également des services de conseil allant du numérique aux opérations d’ingénierie et à la formation. En 2017, Cassa Depositi e Prestiti a rejoint l’actionnariat, dont l’apport lui a permis d’investir et de planifier avec solidité: avec le CDP TH, elle a mis en place la “ Scuola Italiani di Ospitalità ” (École italienne d’hospitalité), un projet de formation construit sur le modèle des grandes écoles européennes d’hôtellerie, pour enseigner une profession dans laquelle l’Italie a une grande tradition, mais qui, avec l’évolution des temps, a besoin de nouvelles compétences professionnelles, pour renforcer la capacité à gérer l’évolution des goûts et des besoins des voyageurs. C’est ainsi qu’est né, en collaboration avec l’université Ca’ Foscari de Venise, le premier cursus de trois ans en innovation hôtelière et e-tourisme, en anglais, destiné aux jeunes passionnés par l’hôtellerie et désireux de se spécialiser dans ce secteur. Nous nous sommes entretenus avec lui sur des sujets liés au tourisme.

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AL. Comment se déroule la saison et (en faisant le bilan de l’année écoulée) comment s’est passé l’après-urgence et la fin des restrictions Covid ?

GD. La saison d’hiver a démarré de manière extraordinaire: nous avons presque épuisé toutes les disponibilités, nous sommes à plus de 92% d’occupation des chambres, même en 2019 cela n’avait pas été le cas. Et 2022 a également été très positif avec un bilan clôturé (nous clôturons nos comptes fin octobre) avec 135 millions de chiffre d’affaires. L’année précédente, nous avons tout ouvert mais le virus était toujours présent et nous devions aussi gérer les cas d’isolement possible des travailleurs et des clients, c’était plus compliqué. Aujourd’hui, l’incidence du Covid est pratiquement nulle: nous sommes dans une nouvelle phase, dans l’ère post-Covid, il y a une nouvelle attitude des gens, un grand désir de partir en vacances, de faire du tourisme.

Comment ont-ils réservé: à l’avance ou à la dernière minute ?

Les deux. Mais je peux vous dire que cette année, nous avons ouvert la saison avec plus de 70 % de réservations, puis au fil des jours, les autres arrivent.

On parle de “tourisme de revanche” chez Covid, quel impact pensez-vous qu’il ait et y a-t-il des éléments qui permettent de dire que cette nouvelle envie de voyager pourrait devenir structurelle ?

C’est comme si cette maladie apportait une incertitude sur la sécurité de la vie et donc, dès qu’il y a eu une possibilité, les vacances ont été le vaccin positif pour tout le monde. Les gens veulent partir en vacances parce que c’est un besoin considéré comme essentiel pour sortir d’une longue période qui a été comme un tunnel. Cette perception s’est manifestée davantage dans ce secteur que dans d’autres. Mais le monde politique n’accorde pas encore à ce phénomène l’attention qu’il mérite. C’est un secteur qu’il faut certainement connaître, composé d’hôtels dans des villes d’art, de sept mille kilomètres de côtes, de plus de mille Alpes et montagnes, mais c’est comme si l’on s’apercevait parfois qu’il n’y a pas de véritable connaissance. Si c’était le cas, la manière de le soutenir serait plus claire: nous n’avons pas besoin d’une aide exceptionnelle, nous avons besoin d’une stratégie sur le tourisme.

Pouvez-vous donner un exemple ?

Prenons l’exemple des bons d’achat: un outil utilisé par les employeurs, très combattu. Ceux qui connaissent le monde du travail saisonnier savent qu’il faut embaucher, bien sûr, mais qu’il y a aussi des tendances fluctuantes de la présence touristique pendant la saison [jours fériés, ponts, week-ends - ndlr] qui créent des pics de travail pendant deux ou trois jours seulement. Dans ces cas, les bons deviennent des outils essentiels, en vertu de leur flexibilité. Je pense qu’il y a un manque de compréhension de la dynamique de notre secteur, du fonctionnement de ce type de travail.

Votre travail est particulier: vous travaillez quand pour d’autres ce sont les vacances ou les loisirs.

La plupart des 33 000 hôtels italiens sont saisonniers, et le personnel de ces hôtels vit à l’intérieur, offrant un service 24 heures sur 24. Les hommes politiques devraient s’arrêter et se pencher sur les 17 % d’emplois et les 14 % du PIB, et fournir des outils clairs et efficaces.

Vous êtes parti d’un refuge sur l’Adamello et vous êtes aujourd’hui le leader de l’hôtellerie de montagne. Qu’est-ce qui détermine ou qu’est-ce qui est nécessaire pour passer d’une hôtellerie artisanale, la pension familiale par exemple, à une hôtellerie plus professionnelle et structurée ? Qu’est-ce qui doit changer dans l’état d’esprit de ceux qui gèrent un établissement ?

Il s’agit là d’un point stratégique qui concerne tout le monde, petits et grands. Procédons dans l’ordre. La question du personnel. Avec Covid, c’est le phénomène inverse qui s’est produit: alors que les gens se précipitent vers le produit touristique, le personnel est devenu incertain, insécurisé, en crise. Parce que c’est un métier qui implique des sacrifices: soirées, fêtes.... on s’engage dans cette voie en sachant que des aspects de la vie comme passer du temps avec sa famille ou prendre ses vacances pendant les périodes traditionnelles sont pénalisés. Covid multiplie cette difficulté par mille, mais souligne que ce secteur a été trop considéré comme acquis.

Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Oui, il y a eu trop d’autodidaxie dans le tourisme en Italie: il est nécessaire de consolider l’expérience et les connaissances pour permettre au secteur de réussir.

Quelles sont les solutions ?

Avec la Cassa Depositi e Prestiti et l’Université Ca’ Foscari de Venise, le premier cursus de trois ans en anglais comparable aux écoles de Suisse, je pense à Lausanne [il y a 11 écoles supérieures de ce type en Suisse avec des frais allant jusqu’à 60 000 euros par an - ndlr]. Pensez à la figure du serveur, dans un bar, un restaurant, un hôtel: c’est un pilier du tourisme en Italie ! Il est le premier et le dernier point d’approche avec le client dans le service. L’idée de servir est une grande chose ! Cette figure ne peut plus être parquée au milieu des tables par nous, entrepreneurs, elle doit être valorisée: nous devons enseigner comment servir, comment conquérir le client, comment le rencontrer, échanger quelques plaisanteries, etc.

Et qu’en est-il du numérique ?

Dans de nombreux hôtels, du point de vue des applications, nous sommes malheureusement vraiment débutants en Italie. Je parle, par exemple, de Crm, pour fidéliser les clients, de Rms(revenue management system), qui est un processus par lequel vous coordonnez le prix, qui dépend de nombreuses variables, y compris l’emplacement, la qualité de l’offre, l’accueil du marché. Le Channel Manager, logiciel permettant d’accroître la visibilité en ligne, et le Pms (property management system), qui coordonne les réservations, la disponibilité et les paiements, sont également très utiles. Le Revenue Manager doit posséder de solides compétences, car il doit être en mesure de traiter les données historiques. Il est absolument nécessaire de revoir la gestion des revenus dans les hôtels [tâche consistant à maximiser les revenus et les bénéfices des hôtels par l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de tarification, d’inventaire et de distribution - ndlr], car nous ne sommes plus à l’époque où le client passait devant l’hôtel et sonnait à la porte. Le choix du produit s’effectue selon des processus complètement différents qui requièrent du professionnalisme et des outils numériques appropriés. Tout cela reste à construire.

Comment jugez-vous l’essor de l’hôtellerie non hôtelière ? Pourquoi pensez-vous que les touristes ne considèrent plus qu’être accueillis et choyés dans un hôtel est l’idéal pour des vacances ? Et le tourisme organisé a-t-il quelque chose à craindre de la désintermédiation avec le client des portails web ?

Que recherche-t-on quand on vient à l’hôtel ? Pas seulement la mer, si nous allons à la mer, mais aussi de pouvoir vivre une expérience d’un certain type, d’un certain goût, d’une certaine rencontre, pendant son séjour. Qu’il s’agisse de divertissement, de sport ou de nourriture, il veut vivre une expérience. Expérience" ne signifie pas simplement fournir des services, ajoutés par un hôtelier, mais construire cette expérience pendant le séjour à l’hôtel. Si, à un moment donné, ce niveau d’expérience a été réduit au minimum, le client n’a regardé que le prix, et sur les portails de location touristique, il est possible de trouver des appartements à des prix encore plus bas. Mais sans rencontrer personne, tout au plus voit-on une fois la personne qui donne la clé. C’est donc lorsque l’expérience touristique s’est trop appauvrie que le portail non hôtelier devient un concurrent. Mais lorsque l’expérience touristique conserve les caractéristiques d’un véritable service, d’une véritable hospitalité, d’une expérience, de la façon dont le vin est versé à la façon dont la chambre est nettoyée.... alors c’est une autre musique et un autre critère de choix.

Comment voyez-vous le tourisme aujourd’hui ? Après la pandémie, il y a la guerre, puis les factures élevées. Que demandez-vous au gouvernement ?

Le succès du tourisme en ce moment dans tous ses secteurs, donc les voyages, y compris internationaux, les hôtels, etc. est évident, mais l’augmentation des coûts de l’énergie et des matières premières est un problème majeur: après le Covid, c’est la nouvelle épée de Damoclès qui pèse sur le résultat final de la saison. Il est certainement positif que le ministère du tourisme ait été confirmé. Je voudrais toutefois souligner que, ces derniers mois, le tourisme a été le moteur de la reprise économique, à tel point que le monde financier international s’intéresse à ce secteur, ce qui n’était pas le cas avant la Covid. De nombreux fonds considèrent l’Italie comme un pays où investir dans le tourisme, ce qui n’était pas le cas avant Covid.

Dans ce contexte, quelles sont les stratégies de votre groupe ?

Notre stratégie est très simple: nous voulons rester un leader dans la montagne, nous continuons à semer et nous voulons croître en Italie et à l’étranger. Pour deux raisons: nous sommes nés en montagne, qui est un lieu de grande profondeur humaine et de formation, et il y a donc toute une histoire que nous portons en nous. En outre, les montagnes ont deux saisons et permettent également l’intégration avec la mer, ce qui peut aussi donner plus de stabilité aux travailleurs. Et plus de stabilité pour nos travailleurs, c’est notre projet.

Aujourd’hui, les montagnes exercent à nouveau un attrait considérable: nous sommes sur une planète qui a tendance à la surchauffe et à la confusion, les montagnes sont un endroit frais et paisible. La demande augmente donc énormément, à contre-courant de la tendance pré-covidique, dans toutes les classes sociales et tous les types de clients, et nous misons donc là-dessus parce que c’est notre histoire et que cela nous permet de stabiliser les coûts de la main-d’œuvre, ce qui est vital. Le travailleur saisonnier qui travaille avec nous en montagne l’hiver peut travailler dans nos installations de plage l’été, ce qui est très proche d’un temps plein. Les installations de montagne sont ouvertes en été, mais l’été en montagne est un produit différent de l’hiver et le type de clientèle et de service requis est différent.

On oppose souvent le tourisme de masse au tourisme de qualité, comme antidote au tourisme sain. À mon avis, par tourisme “de qualité”, beaucoup entendent en fait celui qui résulte du mouvement de personnes économiquement riches, “qualité” étant utilisé comme synonyme de “riche”. Bien que je reconnaisse la valeur des touristes qui dépensent beaucoup et qui ont un effet d’entraînement sur l’ensemble de la chaîne de services liés au tourisme, ne trouvez-vous pas qu’il est trompeur de rechercher cette “qualité” ainsi comprise ?

Que faut-il faire pour avoir cette “qualité” dans le tourisme ? Parce que je regarde autour de moi et je vois des installations d’hébergement extrêmement précieuses et un professionnalisme qui s’exprime... Le tourisme de qualité ne peut pas coïncider avec le tourisme pour les riches. On peut avoir un bateau de 70 mètres mais vivre une expérience triste. Sur les 32 000 hôtels que compte l’Italie, 28 000 ont moins de 30 chambres, ce qui laisse supposer que beaucoup d’entre eux sont gérés par des familles. Il y a beaucoup de familles qui font cela, je le vois dans le Trentin, d’une manière extraordinaire et ils vous donnent une grande expérience, parce qu’il y a une amélioration du concept d’hospitalité et une attention aux détails: ils ont une ou deux étoiles mais ils vous donnent un “produit” de 12 étoiles ! La qualité, les réactions positives ne dépendent donc pas de la richesse, du pouvoir d’achat ou de la quantité de services fournis. Elle dépend des personnes. Notre chaîne est principalement composée d’hôtels 4 étoiles, nous essayons chaque année de faire grandir notre réputation, et cela dépend de la politesse du personnel, de l’attention qu’il porte aux détails et à l’accueil des clients, de la manière dont il surmonte les problèmes (qui sont inévitables dans tous les secteurs)... et il ne faut pas oublier que ces travailleurs, ces employés, dorment dans l’“usine” où ils produisent l’hospitalité. Penser à quel point cela peut les affecter est existentiel. C’est un travail ouvert 24 heures sur 24, la nuit on dort la plupart du temps, mais si quelqu’un a un besoin, on doit pouvoir y répondre rapidement. C’est cela la qualité. La qualité est liée à la profondeur humaine de l’hôte.

Qu’aurions-nous dû apprendre en tant que système national - le monde du tourisme et de la politique - au cours de ces deux années pour faire du tourisme que nous n’avions pas eu le temps de faire auparavant ? Comment aurions-nous pu exploiter ces deux années ? Je pense à la question du surtourisme, qui est réapparue dans les mêmes termes deux ans plus tard.

Mais pourquoi ne pas regarder du côté de nos voisins, comme la France ? Ils n’ont pas ce problème. Ils l’ont résolu en s’agrandissant. Nous avons des situations où tout le monde veut aller... même Venise: élargissons le bassin d’approvisionnement ! L’Italie est tellement riche qu’elle peut mieux répartir sa demande touristique. Il suffit de penser aux villages: nous avons tant de lieux à visiter. La France a su construire un tissu impressionnant de références artistiques, historiques et environnementales. Alors que nous avons tendance à avoir des modes. Nous devons nous développer et il y a de la place pour tout le monde.

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