Musées, entretien avec le ministre Bonisoli. "Nous résoudrons le problème du bénévolat sans scrupules. Et nous augmenterons à nouveau les gratifications

Quelle est la situation des musées italiens? Quel est l’avenir de la gratuité récemment introduite? Quels sont les principaux problèmes sur lesquels interviendra la prochaine réforme du ministère des Biens culturels? Sur le problème du bénévolat utilisé comme substitut au travail, quelles sont les mesures à l’étude? Dans cet entretien, le ministre Alberto Bonisoli nous parle de l’avenir proche des musées italiens, en illustrant certaines des actions que le ministère souhaite entreprendre pour résoudre des problèmes urgents. Interview réalisée par Federico Giannini, rédacteur en chef de Finestre sull’Arte.

Le ministre des Biens culturels Alberto Bonisoli

FG. Commençons par les résultats positifs: le plan de gratuité. Après la “Settimana dei Musei”, nous avons recueilli l’avis de tous les grands musées publics, qui se sont tous exprimés favorablement sur l’initiative. La question est donc la suivante: la gratuité sera-t-elle maintenue en l’état?
AB. L’une des raisons pour lesquelles nous avons abandonné la gratuité totale du dimanche était de donner de l’oxygène aux sites qui connaissaient des problèmes de surpopulation (les grands: Colisée, Uffizi et autres), surtout pendant la période estivale. Mon objectif est d’aller à au moins trente ouvertures gratuites, donc d’ajouter un tiers de plus que ce que nous avons. Très probablement, nous utiliserons un schéma similaire à l’actuel: une partie pourrait être indiquée de manière centralisée (en gros, une semaine supplémentaire, peut-être à l’automne, pour renforcer le musée de proximité, le musée de proximité, pour donner aux citoyens la possibilité, pendant un large laps de temps, de pouvoir visiter librement ce qu’ils ont au coin de la rue), puis d’autres jours gratuits que chaque directeur de musée décidera d’utiliser, y compris les périodes nocturnes.

C’est probablement un bon début, mais il y a encore beaucoup à faire pour aligner nos musées sur le reste de l’Europe, où la gratuité est mieux répartie. Je pense par exemple au fait qu’il y a des gratuités ou des réductions pour les chômeurs, pour les plus de 65 ans, qu’il y a des plages horaires où la gratuité est toujours garantie, et puis dans beaucoup de musées européens il y a des ouvertures structurelles en soirée, ce qui n’a jamais été fait ici. Aurons-nous enfin des politiques de billetterie et d’ouverture similaires à celles des autres pays européens?
Pourquoi voulez-vous vous aligner sur les autres pays européens? Quand on parle de pays européens, on met ensemble des situations qui sont très différentes, et qui suivent des cycles économiques complètement différents. Selon moi, nous devrions avoir un modèle qui nous serve. J’aime votre stimulation, dans le sens où nous ne devrions pas nous contenter de ce que nous avons, mais nous devrions avoir une ambition très élevée et aller nous comparer, en fonction des différentes situations, avec ceux qui sont les plus intéressants du point de vue muséal au niveau international, en fonction toutefois (et c’est ce que je voudrais dire) du potentiel et des caractéristiques que ces musées ont. En ce qui concerne les concessions globales, il ne faut pas oublier que nous avons aujourd’hui des concessions qui s’adressent à près de la moitié des visiteurs: aujourd’hui, la moitié entre gratuitement et l’autre moitié paie un billet. Si nous parvenons à nous offrir davantage à l’avenir, nous en serons ravis: il s’agit simplement de doser les ressources.

J’ai fait référence à ce qui se passe dans le reste des pays européens parce que, même s’il est vrai que chaque pays a des politiques différentes, certaines présidences que nous n’avons pas (comme les facilités pour ceux qui n’ont pas de travail) existent presque partout.
Bien sûr, mais considérez que même à l’étranger, ils nous copient. Car par exemple, comme me l’a dit mon homologue français lors d’une récente réunion, le Louvre a renoncé aux dimanches gratuits et a offert l’entrée gratuite le samedi soir, parce que, vu la surpopulation du dimanche, il n’était plus possible d’accéder au musée de manière correcte. C’est un bon signe.

En ce qui concerne les “entrées et tickets”, vous avez beaucoup insisté sur le fait qu’avec le nouveau plan, les moins de 25 ans peuvent désormais entrer dans les musées publics en payant seulement deux euros. Or, les statistiques montrent qu’en réalité, la principale barrière pour les jeunes n’est pas le prix du billet, qui ne décourage que 8 jeunes sur 100.... pour la grande majorité des autres (nous sommes à un pourcentage proche de 50%), le problème est le désintérêt. Que pourrions-nous faire pour raviver l’intérêt des jeunes, et plus généralement de tous les Italiens, pour notre patrimoine?
Il est certainement nécessaire d’aiguiser l’appétit des jeunes pour la consommation culturelle: il ne faut pas se le cacher, toutes les données nous le disent. Nous venons, par exemple, de terminer une enquête sur l’édition d’où il ressort que la moitié des jeunes ne lisent pas, ne sont pas intéressés par l’achat de livres, ont d’autres formes de consommation de contenus culturels. Les jeunes n’ont pas été suffisamment sensibilisés aux avantages, notamment personnels et de gratification, de la consommation culturelle. Nous devons trouver des moyens d’y parvenir: il en existe au moins deux. La première consiste à revisiter l’expérience muséale sous toutes ses formes, ce qui peut également aider les jeunes d’un point de vue cognitif. Un aspect auquel il faut penser aujourd’hui est qu’une grande partie des informations que l’on trouve dans un musée, les jeunes l’ont déjà trouvée ailleurs. Permettez-moi de vous donner un exemple: la première fois que je suis allé aux Offices, c’était dans le cadre d’un voyage scolaire, je devais avoir quatorze ou quinze ans. Je me souviens avoir été frappée par les couleurs de la Vénus de Botticelli: je reconnaissais le dessin, c’était une image que je connaissais, mais je ne l’avais jamais vue en couleurs réelles. Aujourd’hui, ma fille, qui a dix-neuf ans, n’a pas besoin d’aller aux Offices pour faire ce genre d’expérience, je dois donc lui donner une raison supplémentaire, et c’est la raison pour laquelle je pense que les musées doivent penser à l’expérience. C’est là la véritable frontière. Et en Italie, nous avons des situations très différentes. Je vais vous donner un autre exemple: le musée du violon de Crémone, un musée où les violons se trouvent dans les dernières salles. Lorsque je l’ai visité, j’ai avoué au directeur que même s’il n’y avait pas de violons, je serais déjà heureux: il y avait une narration à l’intérieur du musée qui donnait un message et garantissait une expérience différente. C’est un défi qui peut nous aider à surmonter le fait qu’il existe un détachement, presque un détachement de valeur, de la part de certaines générations à l’égard des musées. Le deuxième aspect est peut-être de changer la façon dont les musées sont proposés. Permettez-moi de vous donner un exemple, parlons du musée du design: à Milan, nous envisageons de promouvoir enfin quelque chose qui soit représentatif de l’histoire, de la tradition, de l’héritage culturel du design italien. À Milan, il existe d’autres situations liées au design, comme le Compasso d’Oro et la Triennale, qui seront liées à des musées d’entreprise: mais c’est une chose de dire qu’il existe un ensemble de musées d’entreprise et de souligner que ce musée fait partie de ce récit. C’est autre chose si nous allons, par exemple, à Omegna et visitons le musée Bialetti: c’est exactement la même chose en termes de lieu physique et d’expérience, mais le récit est complètement différent. Il en va de même, par exemple, pour l’expérience importante et précieuse de la Grande Grèce, qui, à mon avis, n’est pas encore suffisamment valorisée: si nous pensons à Tarente, à Crotone, à Sibari, il y a quelque chose qui va au-delà du simple musée ou du simple site archéologique, parce que cela fait partie d’un récit plus large. En résumé: d’une part l’expérience à l’intérieur du musée, d’autre part la manière dont nous la communiquons.

Donc, l’expérience et la narration à stimuler. Mais pour améliorer ces aspects, nous devons connaître le public auquel nous voulons nous adresser. Il serait donc intéressant de savoir si des initiatives sont envisagées pour mieux connaître le public, ses attentes, sa composition...
Il existe des projets de profilage du public, mais il n’y a pas encore de direction centrale. Il y a quelque chose qui a été mis en place par la Direction générale des musées et où ces expériences convergent. À vrai dire, les projets un peu plus avancés que je connais ne proviennent pas seulement de l’État, mais aussi des musées civiques. Cependant, si je puis dire, le thème est un peu plus général: nous n’avons pas seulement le problème des publics des musées... nous ne connaissons même pas le public de l’opéra. De manière absurde, si je compare les musées et l’opéra, les musées ont une fièvre de 37 et demi, mais l’opéra est à 38: dans de nombreuses situations, nous nous appuyons sur ceux que nous connaissons (les abonnés, qui ont d’ailleurs une moyenne d’âge très élevée et une consommation culturelle très routinière), mais nous ne nous posons pas le problème de ceux qui pourraient être intéressés par l’opéra. Le profilage est donc certainement un élément clé. Mais pas seulement. Nous devons inciter davantage les gens à suivre les représentations. J’ai proposé, et je suis heureux d’avoir obtenu l’approbation des fondations, d’offrir 100 billets gratuits par production aux 18-25 ans pour les rapprocher de l’opéra.

Les musées souffrent également d’un des problèmes les plus épineux, celui de l’emploi: vous avez souligné à plusieurs reprises l’importance de cette question et, comme vous le savez, vous vous êtes engagé à embaucher 3 600 nouveaux employés d’ici 2021 au MiBAC. Il y a deux questions que j’aimerais explorer: où trouverez-vous la couverture des embauches, et si et comment avez-vous évalué l’impact possible du “quota 100” sur ces embauches.
La couverture existe déjà: nous avons 1 500 personnes qui sont déjà prévues dans le budget en tant que besoins supplémentaires, l’argent est donc déjà alloué. Nous avons environ 2000 personnes qui dérivent de l’avancement des facultés d’embauche (l’utilisation intelligente du turn over que Funzione Pubblica nous permet), et un quota de 560 personnes qui seront embauchées par le concours global que Funzione Pubblica organisera pour les rôles d’informaticien, d’économiste et de juriste (rôles administratifs) pour l’ensemble de l’administration publique: un concours pour des milliers de postes, notre quota est de 560. De ce point de vue, les chiffres sont plus ou moins déjà fixés. En ce qui concerne le “quota 100”, nous avons déjà commencé à recevoir les premières candidatures ces jours-ci, mais nous aurons une idée réelle du “quota 100” au début de l’été. Le “quota 100” n’aura de toute façon qu’un impact minime cette année, il commencera à se faire sentir l’année prochaine et la véritable pierre d’achoppement se situera en 2021-2022. Et nous avons un autre concours en tête pour cette date: je suis déjà prêt à lancer un concours (dont nous verrons l’ampleur) entre la fin de 2020 et le début de 2021, qui tombera en 2022-2023. Notre horizon est donc un peu plus large.

Un autre problème majeur sur la question du travail, qui touche de nombreux musées, est le recours au volontariat comme substitut au travail. En fait, selon un récent rapport de l’Istat, il y a même un bénévole pour quatre travailleurs dans les musées italiens. Comment le ministère compte-t-il résoudre ce problème, s’il en a l’intention?
C’est un problème qui doit être résolu. Ce n’est pas une option. Commençons par l’origine: le volontariat est positif en soi. Et l’Italie a une très riche tradition de volontariat. Originaire de la région de Milan, je peux dire que le volontariat y est très profondément enraciné, qu’il fait presque partie du genius loci. Toutefois, dans le passé, le volontariat a été utilisé pour combler des lacunes. Et ce n’est pas bon, car cela signifie que nous utilisons un instrument conçu à d’autres fins (et je dirais la même chose que pour la fonction publique) pour aller couvrir ce qui devrait être appelé par son nom: les besoins en personnel. Dans l’immédiat, dans l’urgence, on peut aussi raisonner dans ce sens, mais cela ne peut pas et ne doit pas être une solution. C’est intolérable. Dans l’immédiat, dans l’urgence, on peut aussi raisonner dans ce sens, mais cela ne peut et ne doit pas être une solution.

Alors que faut-il faire pour résoudre le problème?
Au moins deux actions. La première est d’éviter les pénuries de personnel, et la solution est d’embaucher du personnel. La seconde est une plus grande coordination, au niveau central, des règles, des normes, des processus et des pratiques qui sont parfois, à mon avis un peu par négligence de la part de l’État, acceptés pour résoudre les problèmes contingents. Ainsi, il y a certaines règles que nous voulons modifier dans le code du patrimoine culturel, en particulier en ce qui concerne la relation entre les secteurs public et privé: la semaine prochaine, la procuration sur la réforme du code du patrimoine culturel devrait être soumise au Parlement et elle contient des mesures qui aideront à surmonter ce problème. Dans le cadre de la réforme globale de l’organisation du ministère, nous envisageons de prévoir des rôles centraux qui aideront, du point de vue du conseil, de la direction et du contrôle, à gérer ces situations locales. Ce qui s’est malheureusement produit trop souvent dans le passé, c’est que le surintendant, le directeur du centre muséal ou le fonctionnaire responsable de la situation individuelle se sont retrouvés seuls. Et lorsqu’ils se retrouvent seuls, sans aide, sans ressources, sans un minimum d’attention de la part du centre, comment pourrais-je censurer certains choix? Et de toute façon, rappelons que le contrôle direct de la gestion et du développement par l’État se limite à une partie du patrimoine: il y a tant de patrimoine qui est en dehors et où il y a des situations qu’il faut au moins décourager lorsqu’elles sont utilisées de manière inappropriée.

Vous avez mentionné la réforme de l’organisation du ministère: je vous demande si vous pouvez anticiper quelque chose.
Je pense que les organisations complexes (et le ministère est sans aucun doute une organisation complexe) doivent tous les deux ans procéder à une révision, à un contrôle de la structure organisationnelle. Il y a de nombreux problèmes critiques, mais j’en mentionnerais deux en particulier. Le premier est celui de la confusion des rôles. Dans certaines situations, on a l’impression que les différentes parties de l’administration sont en conflit. Parce que certains aspects ne sont pas clairs: par exemple, qui est responsable du dépôt, qui doit s’occuper de la protection, si ma pertinence s’arrête à cette porte ou s’étend au-delà, si le mur est inclus ou non... ce sont des choses triviales, mais elles ne le sont plus lorsqu’elles génèrent un conflit généralisé. Ce que j’ai remarqué au sein du ministère, c’est que souvent cette conflictualité n’émerge pas parce qu’il y a une bonne volonté et une bonne coopération de la part des fonctionnaires. Ce sont des questions techniques et organisationnelles, mais elles conduisent à des problèmes. Le deuxième aspect est celui de la motivation: une organisation comme la nôtre ne peut pas vivre sans gérer la motivation des personnes qui y travaillent. La vulgate, dans le passé, a été qu’au sein de l’État il y a des tâches qui ne sont pas motivantes, ce qui, à mon avis, est idéologiquement faux. Il doit y avoir exactement les mêmes possibilités de faire un travail motivant au sein de l’État qu’ailleurs. Sinon, que faisons-nous de l’État? La motivation peut venir de nombreux aspects: certainement le salaire, certainement les promotions, etc., mais il y a un aspect qui, selon moi, a été sous-estimé, à savoir les perspectives de carrière que les personnes au sein de l’organisation entrevoient pour elles-mêmes dans l’avenir. Lors de la réorganisation, certains parcours de carrière ont été interrompus: banalement, si je suis archéologue aujourd’hui, que je suis engagé par le ministère et que je commence à travailler dans n’importe quelle surintendance, à la question “que ferai-je dans dix ans?”, je risque fort de me donner la seule réponse possible, à savoir que je serai encore là à faire les mêmes choses qu’aujourd’hui. Et si je me pose à nouveau cette question dans dix ans, je risque de me donner la même réponse: cela tue toute forme de motivation. Et c’est un sacrilège, parce que nous allons travailler avec des gens qui sont naturellement fanatiques de ce qu’ils font. C’est-à-dire qu’ils arrivent avec une passion folle, et si nous ne donnons pas de direction à cette passion, elle se transforme automatiquement en amertume dans leur bouche à l’idée d’aller travailler. Nous sommes très attentifs à cela, et ce sera notre tâche de reconstruire ces chaînes.

Vous avez mentionné deux aspects peu fréquentés (la confusion des rôles et la motivation), mais je voudrais en ajouter un troisième qui est très fréquenté. Dans le programme du Mouvement 5 étoiles, vous avez souligné le fait que la récente réforme du ministère a rendu difficile l’exercice des fonctions de protection et de valorisation: en particulier, il y a un manque de coordination parce que la réforme a divisé les compétences entre les surintendances (qui s’occupent de la protection) et les musées (qui s’occupent de la valorisation). En ce sens, comment comptez-vous intervenir?
Le contrat de gouvernement prévoit quelque chose d’un peu différent: il parle plus généralement de la valeur de la mise en valeur.

Oui. Je faisais référence à votre programme.
Nous pouvons discuter de cette question d’un point de vue conceptuel, ou nous pouvons la placer dans le contexte d’une machine organisationnelle. Ce manque de coordination, comme vous le dites, est l’une des causes de ce conflit latent dont nous parlions tout à l’heure. Je garderais dans le discours sur la protection, par exemple, la gestion de certains sites archéologiques et, trivialement, des lieux où il y a une véritable activité archéologique, parce qu’il me semble difficile de les dissocier dans une perspective de protection. Par contre, il y a des situations où c’est relativement plus simple: quand on pense à une situation muséale d’un certain type, c’est une chose si le concept de valorisation se traduit par le nombre de billets ou le montant des recettes économiques. L’argent est bon pour tout le monde, mais accorder trop d’importance à cet aspect est excessif. Il y a quelque chose de beaucoup plus puissant: le thème de la recherche. Les grands musées internationaux sont très axés sur la recherche. Ici, à mon avis, l’équilibre doit être ramené à ce niveau. Lorsqu’il s’agit de confirmer ou de choisir des directeurs, j’aimerais également évaluer cet aspect. C’est-à-dire que je voudrais quelqu’un qui soit capable d’avoir beaucoup de visiteurs et tout ça, mais qui soit aussi capable d’élever ou de maintenir la réputation du musée au niveau qu’il mérite.

Voilà. C’est une question importante. Parce qu’en Italie, on parle très peu de recherche, et nos musées font très peu de recherche, ou du moins moins que les musées étrangers. Et de nombreux professionnels italiens, lorsqu’ils choisissent leur lieu de travail, regardent souvent plus favorablement à l’étranger, parce que la recherche y jouit probablement d’une plus grande attention.
Nous revenons ici au point de départ. Et mon horizon temporel n’est pas la fin de l’année. Mon horizon temporel est entre-temps la législature... et même au-delà. Lorsque nous faisons des interventions de ce type, nous devons avoir une vision aussi lointaine que possible, la machine ne peut pas être retournée en quelques mois. Et nous devons éviter les solutions simples: CDD, volontariat... utilisons-les le moins possible, notamment parce qu’elles créent une dépendance. Je n’aime pas ce système. Au lieu de cela, travaillons très fortement sur la voie de l’excellence. C’est-à-dire les concours publics avec de grands nombres. Au cours des trois prochaines années, nous voulons annoncer des concours pour au moins trois mille postes. Je pense que c’est la première fois depuis longtemps que nous n’avons pas fait une intervention aussi importante. La raison en est la suivante: faire entrer les gens par la grande porte.

Parlons des modèles de gestion. Vous avez récemment déclaré que nos musées avaient besoin de modèles de gestion plus modernes que ceux du passé. Que vouliez-vous dire exactement?
Il y a au moins deux choses qui me tiennent à cœur: la première, ce sont les amis des musées. Le fait d’avoir un nombre de personnes aussi important et diversifié que possible, qui aide le musée à entrer et à s’enraciner dans une communauté, est positif à mon avis: il est clair qu’il y a des règles, mais je ne vois rien de mal à ce qu’un musée ait son “fan club”, quelqu’un qui aide... c’est une approche volontaire qui, personnellement, ne me dérange pas. L’autre aspect est celui de l’autonomie différenciée. C’est une chose d’avoir, comme en France, une trentaine de musées qui appartiennent à l’État, et une autre d’en avoir cinq cents. Je ne vois pas d’inconvénient à ce qu’au niveau de l’accord avec une région, il soit décidé que nous travaillons ensemble et qu’à ce moment-là, ce musée ait plus d’attention que nous ne pouvons lui en donner. Il ne s’agit pas d’une dévolution, mais d’un pacte entre égaux, d’une aide à la gestion. L’Italie aura toujours besoin d’un certain nombre de musées publics, qui resteront gérés par l’État.

Pouvons-nous donc assurer, compte tenu des rumeurs concernant les entrées privées qui se sont succédé ces derniers temps, que les musées d’État resteront publics à l’avenir?
Il m’arrive de temps en temps de devoir répondre de choses que je ne pense pas, que je n’ai jamais dites et que je n’ai même jamais imaginées. Mais il est bon d’en faire le constat. Il est bon de le souligner. L’une des premières questions que je me suis posées lorsque j’ai commencé à exercer cette fonction était de savoir ce que cela signifiait d’être ministre, c’est-à-dire d’être à la tête d’une structure d’État s’occupant du patrimoine culturel. La décision que j’ai également prise d’un point de vue personnel est que, tant que j’occuperai ce poste, je serai un fonctionnaire et je penserai comme un fonctionnaire. Pour moi, la première chose est que ce qui est une fonction publique soit exercé par l’État, directement, de la meilleure façon possible. Mon objectif est de travailler pour que ces étapes soient possibles. C’est pourquoi je dis que les musées d’État doivent absolument rester dans le domaine public, qu’ils sont dirigés par des personnes payées par l’État et où travaillent des personnes payées par l’État, et que dans les cas où cela est jugé bon, ils sont évalués. Je ne vois rien de mal à ce qu’une entreprise spécialisée prenne en charge la librairie ou le bar parce que nous ne sommes peut-être pas les meilleurs dans ce domaine, mais pour d’autres choses, je suis un peu plus conservateur et il faut d’abord me montrer que l’État ne peut pas faire certaines choses qu’ils voudraient confier à d’autres. C’est mon point de départ.

Une brève mention de la culture numérique. Une enquête de l’Osservatorio per l’Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali (Observatoire pour l’innovation numérique dans le patrimoine et les activités culturelles), menée auprès de 476 musées, a révélé que seuls 57 % d’entre eux disposent d’un site web et 52 % d’un compte social. Que peut-on faire pour améliorer la situation?
Deux choses. La première: si un directeur ou un responsable d’un musée a des difficultés à l’ouvrir et se met en tête de trouver quelqu’un qui est encore là à 14 heures, en toute sincérité, la priorité est là plutôt que sur le site web du musée. La seconde: pour prendre en charge ces aspects, il faut des ressources et des compétences, qui sont soit mises à disposition par le centre, soit le risque est que l’on demande à des gens qui n’ont aucune compétence de faire un site dans l’urgence. C’est ce qui s’est passé, trop de bénévolat même dans ce domaine. Nous avons besoin de plus de ressources, que nous avons déjà en partie, bien que nous ayons quelques problèmes pour les dépenser (mais nous y travaillons déjà). Et puis nous avons besoin d’une coordination forte, et c’est ce que nous introduisons dans la nouvelle organisation, où nous aurons une structure centrale qui coordonnera toutes les interventions numériques.

Terminons par une question qui sort un peu des thèmes de l’interview mais qui est tout à fait d’actualité. Il s’agit de la Biennale de Venise. Seuls deux Italiens ont été invités à l’exposition internationale. Selon vous, que pourrait-on faire de plus pour soutenir l’art contemporain en Italie?
Le signal est là. Mais, pardonnez ma franchise, j’aimerais éviter de forcer, du point de vue du public, à ce qu’il y ait plus d’espace pour les Italiens.

Bien sûr, je ne voulais pas poser la question en ces termes.
Je sais, mais je tiens quand même à le souligner. Car le ministère ne doit pas travailler sur la sortie, mais sur l’entrée. C’est donc à nous de poser le problème. Et nous sommes fautifs: notre principal défaut est que, dans la répartition des poids au sein du ministère, nous n’accordons pas assez d’importance à un fait, à savoir que l’art est encore produit. Certes, nous disposons d’un patrimoine historique énorme, fantastique, dont nous sommes fiers. Mais il y a aussi des artistes qui continuent à produire, et nous devons nous en souvenir. Nous avons déjà commencé à travailler sur ce front, et en particulier sur au moins trois lignes. La première est celle du Conseil italien: le monde de l’art contemporain est un monde international, et si l’artiste n’est pas international, il n’existe pas. Nous devons donc aider nos jeunes artistes à atteindre un niveau de visibilité internationale le plus tôt possible. Après cela, s’ils réussissent, ils continueront par eux-mêmes, mais au début, ils ont besoin d’un coup de main. Et sur ce point, nous faisons bien. Le deuxième thème est celui du musée, mais en réalité il va aussi au-delà (je pense aux foires, aux événements, aux performances): j’aimerais réfléchir à une vision du système qui doit nécessairement être multipolaire. C’est-à-dire que l’art contemporain est trop important pour être concentré uniquement dans certains lieux. Il faut essayer de valoriser des expériences et des sensibilités les plus distribuées possibles. Le troisième aspect est l’aspect réglementaire: nous pouvons améliorer la façon dont nous traitons l’art contemporain du point de vue de la protection, de la contractualisation et des règles qui le régissent. À mon avis, nous pouvons et devons faire plus.

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