Innovation et divertissement fondés sur la recherche: voilà ce dont les institutions culturelles italiennes ont besoin". Umberto Pastore parle

Opérationnelle à partir de janvier 2021, un an après sa création, Creation est devenue l’une des réalités entrepreneuriales italiennes les plus intéressantes dans le domaine des services pour la culture et le patrimoine culturel: Conçue par un groupe d’associés ayant à leur actif plus de quinze ans d’expérience dans le secteur, Creation s’adresse aux entités publiques et privées (comme les musées et les fondations, par exemple) avec une large gamme de services (communication, planification d’expositions, conception de marques, vidéo et graphisme, planification de campagnes médiatiques, marketing des médias sociaux et bien plus encore). L’idée de base est que la culture devrait considérer le design avec une approche orientée vers l’innovation. Voici comment Creation est née, ce qu’elle offre et comment elle s’est positionnée sur le marché: nous en avons parlé avec Umberto Pastore, CEO. L’interview est réalisée par Federico Giannini.

FG. Je voudrais commencer par vous demander ce qu’est Creation, quels sont ses points forts, à qui elle s’adresse, comment elle se positionne sur le marché des opérateurs culturels.

UP. Creation est né pour répondre aux défis du moment historique que nous vivons: pendant la période de restriction due à la pandémie, nous avons assisté à une véritable frénésie médiatique. De nombreux musées se sont tournés vers les médias sociaux pour être visibles, comme un moyen de survie: c’est à ce moment-là que les lacunes en matière de communication de la plupart des institutions culturelles italiennes sont devenues évidentes. Aujourd’hui, alors que nous vivons à l’ère des réouvertures, nombre de ces limites demeurent, même dans le domaine de la reprogrammation et de la replanification. L’idée de Creation, dès le départ, était de créer une start-up culturelle capable de combler, en termes de services, toutes les lacunes apparues au cours de cette longue phase de changement, grâce à l’expérience, à l’expertise mais aussi à l’innovation, à tous les niveaux, y compris en termes d’approche et de processus. A commencer par le double champ d’action, la communication complétant le design culturel (expositions, événements, conférences, tout ce qui relève du design culturel). Cette exigence de notre interlocuteur nous a d’ailleurs été confirmée par les directeurs de musées avec lesquels nous avons eu des contacts pour tester notre idée d’entreprise. Force est cependant de constater que tous les opérateurs culturels ne semblent pas avoir fait preuve de la bonne conscience nécessaire pour affronter le moment que nous vivons. Ils n’ont pas toujours pris la mesure de ce qui s’est passé et l’importance d’un renouvellement, même des propositions, n’a pas été pleinement comprise. Il y a une certaine impasse dans certains contextes culturels. Creation pense être l’interlocuteur idéal, pouvant garantir à la fois la rapidité d’intervention et une connaissance approfondie du secteur ainsi que des outils de communication, tant traditionnels qu’avant-gardistes. En effet, nous disposons en interne de personnes qui travaillent sur le contenu du design et sur les aspects de l’innovation muséale, comme les nouvelles technologies, afin d’être à jour et de répondre à tous les besoins. La structure de l’entreprise est composée de femmes et d’hommes qui, au fil des ans, ont construit et développé des entreprises de services (web, distribution, vidéo, publicité) dans le domaine de la culture. De plus, les personnes qui travaillent pour et avec Creation ont des compétences transversales par rapport aux domaines spécifiques de l’entreprise: nous avons des historiens de l’art, des graphistes, des vidéastes, des social media managers pour n’en citer que quelques-uns. Nous collaborons avec des freelances sélectionnés pour représenter des figures innovantes et “fraîches” et pour être en mesure de traduire au mieux le contenu que nous voulons offrir. Même en ce qui concerne la conception culturelle, nous sommes à toutes fins utiles proactifs en apportant un quid de l’innovation. Un exemple concret est l’exposition que nous avons organisée pour le château de Gallipoli l’été dernier, intitulée Un mare di storie (Une mer d’histoires ) et imaginée sous la forme d’un conte multimédia centré sur l’histoire du site d’accueil lui-même: le visiteur entrant dans le château de Gallipoli rencontrait trois personnages historiques virtuels (l’architecte de la Renaissance Francesco di Giorgio Martini, le peintre paysagiste Jakob Philipp Hackert et la tsarine de Russie Catherine II), incarnés par trois acteurs qui racontaient de manière informelle, comme s’il s’agissait d’un voyage dans le temps, la raison de leur présence et ce qui les liait au territoire et à l’histoire locale. Une histoire comme prélude narratif au spectacle immersif qui a marqué la deuxième partie de l’exposition, avec la projection d’un vidéomapping en 3D sur la gigantesque coupole de la Sala Ennagonale. Un mode intégré, donc, qui permet la diffusion de contenus historiques à travers des formes innovantes et accessibles qui favorisent l’apprentissage informel, le tout à un prix tout à fait correct (5/7 euros). L’équilibre des coûts, après tout, est aussi une question importante. Nous pensons qu’il est possible de réaliser des choses intéressantes à des prix raisonnables. Le moment l’exige. Dans nos propositions, il y a aussi la volonté constante de favoriser les projets originaux: dans quelques jours, nous inaugurerons notre première exposition photographique, un genre sur lequel nous misons sans réserve (je le dis en tant que grand amateur du genre, et en tant que personne qui a travaillé avec de nombreux grands photographes, de Sebastião Salgado à Steve McCurry en passant par Letizia Battaglia) et aussi en raison des faibles coûts de réalisation, qui sont mieux adaptés aux besoins des municipalités et des organisations avec lesquelles nous collaborons. L’exposition que nous inaugurerons au WEGIL à Rome le 4 février 2022, intitulée Alberto di Lenardo. The Unseen Gaze of a Great Photographer représente parfaitement notre idée d’aller travailler avec des photographes qui sont à un pas d’être définitivement consacrés au grand public, des artistes qui ont déjà reçu une reconnaissance critique et atteint une dimension internationale, mais qui ne sont pas encore bien connus en Italie. Dans le cas de l’exposition qui se tiendra à Rome, Creation est même allé jusqu’à un nom sans précédent dans la photographie, en optant pour une première absolue, une rétrospective d’un grand artiste à découvrir, Alberto di Lenardo, qui n’a jamais été exposé auparavantjamais exposé, mais publié dans un volume imprimé par la maison d’édition londonienne Mack, très apprécié par la presse internationale qui a remis en question, à propos du photographe frioulan, des noms aussi prestigieux que Vivian Meier, pour l’histoire personnelle qui l’a relégué dans l’histoire seulement après sa mort, et Luigi Ghirri pour le regard poétique avec lequel il dépeint les moments de la vie quotidienne et les contextes intimes et paysagers de ses voyages. C’est l’une des caractéristiques de Creation: le client peut également compter sur nous pour une nouveauté en termes de propositions culturelles. Ces compétences, associées à une connaissance approfondie du secteur culturel et à une démarche d’innovation, s’expriment d’autant mieux qu’elles s’inscrivent dans une vision d’ensemble. La valeur ajoutée de Creation réside précisément dans cette capacité à offrir un conseil stratégique global. C’est pourquoi nous sommes partenaires de leaders nationaux de la culture et de l’organisation d’expositions, ainsi que de musées et d’administrations communales que nous accompagnons dans le développement de certains domaines opérationnels. La vision stratégique est la qualité pour laquelle nous sommes reconnus et la compétence pour laquelle nous sommes également devenus consultants d’un colosse comme la Fondazione Musica per Roma, qui fait appel à Creation pour des conseils en communication stratégique et pour certains projets ad hoc comme l’exposition sur Adrian Tranquilli, Unguarded moment, que l’on peut visiter à l’Auditorium Garage, un nouvel espace d’exposition à Rome.

Pour en revenir au monde spécifique des institutions muséales, quels sont, selon vous, les aspects sur lesquels les musées devraient se concentrer dans cette phase historique? Et comment comptez-vous les soutenir?

Je voudrais dire que nous procédons souvent par modes dans notre secteur. Regardons ce qui s’est passé avec Clubhouse: à très court terme, beaucoup de gens se sont précipités sur ce nouveau service social. Je l’ai moi-même essayé et testé. J’ai vu des influenceurs artistiques tout faire pour apparaître en premier et créer leur propre banque de followers. Aujourd’hui, le phénomène semble définitivement retombé malgré l’emballement d’il y a quelques mois. Nous nous souvenons tous des annonces du style “premier musée sur Clubhouse”, etc. Voici un des scénarios typiques de notre industrie, suivre une mode pour ne pas se laisser distancer sans se poser la question de l’objectif de communication, ou stratégique, auquel elle répond. C’est un peu comme ce qui se passe lorsqu’on dit au musée que les gens doivent interagir avec les nouvelles technologies. On parle trop d’outils et moins de stratégies pour atteindre les objectifs. Les musées, tout en continuant à être des lieux de recherche, de conservation et d’exposition, devraient se concentrer sur l’accessibilité et la jouissance de leur collection, qu’elle soit constituée d’objets ou d’histoires, en visant à élever le niveau de l’offre didactique, qui est la véritable mission de l’institution muséale, en facilitant la compréhension et la connaissance de son patrimoine. C’est sous cet angle, de ce point de vue, qu’il y a effectivement un besoin de nouvelles expériences pour les utilisateurs, qui sont aussi virtuelles et numériques que physiques. Mais il y a quelque chose de plus important que Creation pense promouvoir. Les musées et les institutions culturelles doivent travailler sur leur capacité à fidéliser leur public. Pour ce faire, des services de divertissement sont également nécessaires. Il ne s’agit pas de commercialiser les produits stockés dans les salles d’exposition, mais d’offrir des espaces, des équipements et des opportunités pour une meilleure “expérience utilisateur”. De sorte que le visiteur, en particulier le visiteur local, soit encouragé à revenir au musée pour y passer son temps libre. Pour lire, se rencontrer, écouter de la musique, assister à un spectacle, une performance, une exposition ou une conférence, voir des installations et des œuvres, profiter d’équipements technologiques innovants ou simplement se détendre. La création se concentre sur tous ces aspects: sur la qualité de la proposition culturelle et sur le divertissement, où le “divertissement” inclut les questions spécifiques de la communication de ce contenu afin qu’il soit accessible et utilisable: nous fournissons des clés pour l’apprentissage informel, à travers un nouveau type d’approche qui peut avoir un coût d’activation mentale à plusieurs niveaux.

Et l’innovation, après tout, ne signifie pas seulement le numérique, mais aussi l’adoption de nouvelles formae mentis.

Chez Creation, nous essayons toujours d’observer ce que font les autres, car nous vivons essentiellement à l’ère de la post-production et tout ce que nous faisons, c’est réadapter des idées et des contenus sous de nouvelles formes. Une chose qui m’a beaucoup frappé (et qui manque un peu en Italie), par exemple, c’est de lier le tourisme à la culture (il y a toujours une frontière très floue entre les deux mots et entre les deux secteurs), et cela me rappelle ce qu’ils ont fait pour relancer le tourisme en Flandre en organisant des expositions sur les peintres flamands: ils ont créé un mélange, une combinaison, pour donner vie à une approche touristique liée à la culture. Une approche réussie et ludique à laquelle nous devons réfléchir pour impliquer davantage le public. Je voudrais également mentionner le musée Rafa Nadal, ouvert à Manacor, un musée centré sur le joueur de tennis, ses trophées, ses souvenirs, mais fondé sur l’idée de “venir vivre les passions de Rafa Nadal”: il y a donc, par exemple, l’histoire de ses intérêts que vous pouvez littéralement vivre grâce à des simulateurs de VTT ou de F1. C’est un lieu où les lignes d’information approfondie et de divertissement se rejoignent. Creation parle un langage très large et s’adresse à différents types de musées, grands, moyens et petits. Si l’on pense qu’une petite structure peut se mettre en avant avec une bonne stratégie sociale, on se rend compte aussi que les investissements dans ce type d’activité peuvent être limités, mais l’important est d’avoir quelqu’un pour vous aider dans cette démarche. Creation est né un peu pour servir de ciment au petit/moyen musée qui ne sait pas vers qui se tourner (ou même au maire d’une ville qui dispose d’un système ou d’un réseau de musées) et qui nous fait confiance en tant que consultant ou même en tant qu’activité opérationnelle pour la gestion des services. C’est avec un grand plaisir, dans ce sens, que nous pouvons dire que nous avons suivi le Rapport 2021 de l’Association Civita, intitulé Next Generation Culture. Technologies numériques et langages immersifs pour de nouveaux publics culturels, un moment fondamental de réflexion et d’investigation sur des thèmes d’actualité tels que la transformation numérique et les pratiques innovantes de fructification et d’interaction du patrimoine culturel. Des thèmes qui nous sont chers. En bref, j’invite nos partenaires potentiels à visiter le site web creationculture.it, une plateforme où ils peuvent trouver les services que nous offrons, mais aussi un conteneur où ils peuvent discuter de sujets d’actualité dans notre domaine, à travers des interviews et des articles recueillis dans notre blog. Un site où l’on peut également saisir l’attention que Creation porte à un certain type de graphisme qui sort du monde traditionnel de la culture et qui est mis au goût du jour. Tout en restant fidèles aux aspects spécifiques de la culture, nous pensons que nous devons toujours garder un œil sur ce qui se passe à l’extérieur, en essayant de cultiver de nouvelles idées qui sont durables et rapidement utilisables sur un marché en constante évolution que nous essayons nous-mêmes d’aborder lorsqu’on nous le demande.

Vous avez mentionné tout à l’heure que les musées se trouvent actuellement dans une impasse, tant sur le plan de la communication que du design. Cette observation me donne l’occasion d’introduire un sujet sur lequel j’aimerais ouvrir une parenthèse: selon votre expérience, quelles sont les résistances, les obstacles, les difficultés qu’un sujet comme le vôtre rencontre lorsqu’il doit s’interfacer avec les musées (surtout les musées publics, dirais-je) et comment comptez-vous, avec votre nouvelle réalité, les surmonter ?

Il y a deux questions à aborder: la première concerne les attentes du musée. C’est-à-dire que lorsque la direction de l’institution commande un travail de consultance, exprimant un problème de communication, elle a souvent tendance à imposer sa propre idée à laquelle elle voudrait que nous nous adaptions. Cela crée parfois un décalage avec le client (après tout, si un musée fait appel à nous, c’est parce qu’il souhaite être guidé d’une manière ou d’une autre). Il est clair, par ailleurs, que les souhaits des musées seront toujours respectés, mais souvent, paradoxalement, c’est précisément l’abondance de figures internes non impliquées dans la communication qui limite les processus de croissance. Le deuxième problème concerne le personnel en termes de gestion et d’optimisation. La création permet de transformer une partie des ressources déployées par les musées de simples postes de dépenses en véritables investissements. Dans notre approche, nous mettons l’accent sur la formation du personnel interne des musées, qui n’est initialement pas adapté à certaines activités. Bien entendu, il ne faut pas s’imaginer que cette croissance du personnel sera immédiate. De plus, une telle collaboration avec l’institution en place exigerait du consultant qu’il suive la double tâche de maintenir les objectifs et de former le personnel. Mais nous pensons que cette opportunité est cruciale: notre approche n’est pas celle de l’entreprise appelée à rendre un service qui disparaît dès qu’il est rendu. Au contraire, nous nous concentrons sur la croissance mutuelle. Bien sûr, on pourrait objecter qu’une telle procédure impliquerait que le musée, une fois ses ressources formées, se rende autonome par rapport au consultant, par rapport à nous. C’est vrai si on le comprend à long terme, mais il faut savoir regarder en permanence tous les aspects de l’innovation qui peuvent être proposés au musée, afin d’avoir toujours de nouvelles idées, de nouveaux projets, de nouveaux contenus à proposer, jusqu’à devenir de véritables partenaires. C’est notre objectif, devenir un consultant élargi pour le musée, en matière d’idées de communication et de design culturel. Il est clair que le design est beaucoup plus structuré dans les musées d’aujourd’hui: pensez par exemple à la figure du conservateur, qui est déjà bien définie. En revanche, la figure du communicateur est beaucoup moins institutionnalisée. Et puis on parle souvent de communication trop facilement, sans avoir la spécialisation que le secteur en question exige, et cela peut parfois aussi être une limitation: je fais référence au fait d’avoir une idée très précise, qui conduit à engager quelqu’un simplement pour réaliser et pas tellement pour avoir des conseils et faire un chemin ensemble.

En ce qui concerne le personnel des musées, je pense au fait que les musées publics ont un personnel dont la moyenne d’âge est très élevée, ce qui, dans le travail quotidien, pourrait se traduire par de sérieuses difficultés lorsqu’il s’agit de travailler sur le numérique ou la communication. Cela peut-il être un obstacle? Ou existe-t-il un changement de mentalité dans les musées publics malgré l’âge moyen du personnel?

Je ne pense pas que ce soit tant une question d’âge (même s’il est clair que travailler sur des activités sociales avec des personnes âgées peut devenir plus compliqué): de toute façon, le personnel que vous trouvez au sein du musée est l’un des ingrédients sur lesquels vous pouvez baser un travail spécifique. Je connais des directeurs qui savent très bien travailler avec les gens, capables de transférer certaines compétences même à des personnes qui n’ont jamais eu d’approche numérique. Souvent, le personnel non qualifié, même s’il n’a pas certaines compétences, possède des inclinaisons particulières ou une sensibilité dans le sens des compétences techniques à acquérir. La compétence réside dans la gestion des personnes, dans le fait de savoir les motiver et de leur fournir les outils pour se mettre à jour. Cependant, le système public doit probablement changer en termes de mentalité. Avant même un renouvellement, il faut viser une redistribution des rôles, en confiant à des profils plus âgés des tâches de coordination et de gestion des relations. En fait, ils devraient être canalisés en fonction des possibilités et du potentiel de chacun. Aujourd’hui, il est certainement nécessaire d’accueillir de nouvelles figures professionnelles qui s’occupent de la communication en développant des initiatives spécifiques. De nombreux grands musées se sont relancés précisément lorsqu’ils ont abordé ces questions et, pour ce faire, ils ont fait appel à des personnalités émergentes, peut-être pas tout à fait jeunes, étant donné qu’en Italie, le terme “jeune” est plutôt relatif. En plus des personnalités ayant des compétences particulières liées à l’utilisation de nouveaux systèmes logiciels et de nouvelles technologies, nous devons ensuite opérer le virage numérique définitif, dans le but ultime d’intercepter de nouveaux publics. Mais il ne peut y avoir de transformation numérique sans coordination de personnes capables de diriger ces nouvelles ressources. Ledéveloppement de l’audience est aussi une question très importante à traiter: aujourd’hui on entend beaucoup parler des millennials, on dit qu’il faut avoir un compte sur TikTok, et c’est bien qu’on ait tous ces outils, mais je dis qu’en amont il faut qu’il y ait une ligne de communication claire: paradoxalement, il vaut mieux avoir un musée qui se positionne sur un ou deux canaux (et l’un de ces deux peut aussi être les relations publiques), plutôt que ceux qui sont sur toutes les plateformes, mais qui le font mal, sans connaissance et sans respecter une ligne de crossposting correcte.

Dans votre présentation d’entreprise, vous dites que votre entreprise répond aux “besoins changeants du marché”: j’aimerais comprendre comment le marché de la culture a changé ces derniers temps et comment vous avez pénétré ce marché.

Le marché change parce que les besoins des gens, qui évoluent cycliquement, ont changé. En tout état de cause, il serait difficile de répondre à la question en présentant une image exacte de la situation actuelle, qui ne peut être définie que dans ses grandes lignes et qui devrait être immédiatement rephotographiée à mesure que de nouvelles tendances émergent. Si je devais répondre en quelques mots, je dirais donc que l’évolution des exigences du marché impose d’abord cette élasticité à ceux qui y entrent. Ensuite, il y a la question des budgets des institutions culturelles et des fonds qui leur seront consacrés. Mais ce qui sera décisif, de notre point de vue, c’est l’approche: si nous sommes rigides dans nos approches et nos stratégies de communication, de conception culturelle, en ce qui concerne les modèles à appliquer à la gestion des musées, nous ne ferons que reproposer des choses qui ont déjà été faites, déjà vues, qui ne fonctionnent pas nécessairement à nouveau, mais qu’il est facile de prévoir comme n’étant plus adaptées ou durables à l’époque à laquelle nous sommes confrontés. Il y a ensuite un aspect très important que nous devons garder à l’esprit et qui constitue une grande nouveauté: les petits musées ont compris qu’ils pouvaient parler en ce moment. Nous, opérateurs culturels, ne devons pas sous-estimer les petites structures, les petites municipalités qui aspirent à créer un contenu culturel. L’autre indicateur fondamental de l’évolution du marché est le besoin de rapidité dans l’interprétation des besoins contemporains. De notre point de vue, nous opérerons avec le mot d’ordre “rapidité”, d’interprétation, de stratégie, d’intervention, ce qui ne signifie pas renoncer à proposer des modèles du passé. Mais nous le ferons toujours en gardant à l’esprit le public et ses besoins changeants. A ce stade, nous devons être vigilants pour saisir ce qui se passe dans cette période d’ajustement vers un retour à la pleine fréquentation des lieux culturels. Nous l’avons compris récemment en suivant la communication d’un festival international de musique, le Roma Jazz Festival, qui n’a pu profiter qu’au dernier moment d’une capacité d’accueil de 100 % et qui a dû faire face à une baisse de la fréquentation étrangère. Nous avons travaillé en prévoyant des interventions en cours, calibrées sur les dynamiques rencontrées à itinere également pour la magnifique exposition sur la sculpture de la Renaissance Le corps et l’âme de Donatello à Michel-Ange, promue et produite par la Municipalité de Milan-Cultura, Castello Sforzesco, Musée du Louvre et réalisée grâce à Civita Mostre Musei, dont nous étions les partenaires de communication. Pour en revenir aux spécificités des institutions muséales d’aujourd’hui, il semble essentiel de commencer à “sensibiliser” le visiteur au musée du futur. La différence sera donc le message véhiculé et la prise de conscience de l’utilisateur, informé. Pour cela, le visiteur doit avoir quelqu’un qui travaille pour lui, le musée, qui doit nécessairement travailler sur le parcours client. Le problème est que les modèles de parcours client de l’ère Covid ont tous été bouleversés. Le défi est d’observer et d’appliquer les méthodologies avec rapidité. Il y a des collègues et des entreprises qui, dans le domaine de la communication, proposent des stratégies bien définies. Pour ma part, je pense que la communication est un processus expérimental, un processus d’essais et d’erreurs. C’est un raisonnement large: nous ne parlons pas de mathématiques, après tout, car l’approche du numérique nous a amenés à nous poser des questions telles que: “Je fais une bannière publicitaire, j’obtiens ces chiffres, mais combien cela me rapporte-t-il au box-office? Cependant, il y a aussi ceux qui vont voir l’exposition par le bouche à oreille, et comment évaluer cela du point de vue de l’impact? Les variables qui conduisent à l’acte final d’achat d’un billet sont nombreuses et elles sont et doivent être testées sur le terrain, mais il faut une approche (si vous voulez) ”liquide", parce que dans la communication il n’y a pas d’approche syllogistique: il y a un ensemble d’activités faites sur la base de l’expérience, sur la base de l’analyse et sur la base de l’attention portée aux besoins futurs. Le marché d’aujourd’hui suppose donc la rapidité et l’application de théories qui doivent être testées et analysées très rapidement afin de comprendre quels seront les fruits réels de toute cette activité.

Vous vous proposez également comme partenaire des musées qui ont besoin d’un partenaire pour enrichir leurs collections. En ce qui concerne la “valorisation”, on en a beaucoup parlé ces derniers temps, souvent à tort et à travers, et je crois aussi qu’on n’a pas ou peu abordé le sujet des collections. Ce que je perçois, c’est qu’en Italie, la valorisation des collections se fait beaucoup plus mal que dans de nombreux autres pays, y compris les pays voisins, et dans ce cas, je me réfère à la fois au secteur public et au secteur privé. J’aimerais savoir ce que vous pensez de cette question et ce qui pourrait être fait pour améliorer la valorisation des collections de nos musées.

J’ai eu la chance de travailler au Centre Pompidou, et lorsque j’y étais, ce qui m’a frappé, c’est que dans ce système ministériel (même s’il a été perçu au fil des ans comme très innovant), il y avait un problème majeur: il y avait tellement d’œuvres, parce que le musée n’arrêtait pas d’en acquérir. Il s’est donc concentré sur sa marque en ouvrant l’antenne de Metz du Centre Pompidou: il a ainsi enrichi sa collection. Le Louvre a ensuite fait de même, et en Italie, c’est un peu ce qu’ils essaient de faire avec le MAXXI L’Aquila (et déjà, le fait de créer un lien avec un autre lieu permet en quelque sorte d’enrichir la collection). Récemment, le musée Boijmans Van Beuningen de Rotterdam a inauguré le Depot Boijmans, une vaste opération de muséalisation de son dépôt. Presque une révolution, qui ramène le musée à sa destination première: conserver et exposer. Preuve que ces questions méritent d’être débattues, Creation en a parlé sur son blog. Mais je suis tout à fait d’accord sur le point: il y a un problème, et on en parle beaucoup, surtout au niveau européen, de fructification des collections. En Italie, il y a des collections publiques magnifiques mais méconnues: je donne l’exemple de la Galleria d’Arte Moderna à Palerme ou de la Pinacoteca Nazionale à Bologne, qui ont des collections magnifiques mais vraiment méconnues, puis je pense à d’autres musées qui ont des collections incroyables, comme le Mart à Rovereto. Sans parler de la photographie. Je mentionne un cas suisse que je respecte particulièrement, le Musée de la photographie de Lausanne, dont nous avons parlé dans notre blog en vue du déménagement vers la nouvelle réalité de Plateforme 10 qui aura lieu cette année. Eh bien, ils sont eux aussi confrontés au même problème, car sur l’ensemble de leurs fonds, ils ne parviennent à exposer que 2 % au maximum au cours de l’année. Il ne s’agit donc pas d’un musée qui a une approche conservatrice, mais d’un musée qui s’interroge sur la manière d’élargir l’accessibilité et la fructification de sa collection. Cela ouvre la question des coûts, un vrai problème: il faudrait faire plus d’efforts, mais je crois, juste pour donner une idée de ce que pourrait être l’innovation de Creation (mais en général de ce qu’est notre vision), qu’il y a beaucoup de musées et beaucoup de réalités qui sont prêts à organiser des expositions plus petites, de vingt à trente œuvres, rendant ainsi leurs collections utilisables dans des contextes beaucoup plus provinciaux. Nous devrions être en mesure de créer de petits modèles fonctionnels. Une solution pourrait venir de la fragmentation de la collection, à condition de ne pas perdre le fil qui la distingue. La logique de la diffusion culturelle est très importante: pourquoi, par exemple, certains sports font-ils l’objet d’une attention particulière en Italie aujourd’hui? Parce que dès que l’on regarde un journal télévisé, on en est nourri, alors que pour trouver une rubrique artistique, il faut aller la chercher. Si nous créons beaucoup plus d’événements culturels, les gens seront incités à profiter davantage de la culture, ce qui générera automatiquement une demande: c’est un processus typique de l’économie de la culture, selon lequel il faut d’abord créer l’offre, puis la demande viendra. Je cite, par exemple, le modèle de l’Auditorium de Rome: lorsqu’il a été construit, l’objectif était précisément de créer un conteneur capable de fournir une offre qui autoalimenterait la demande ultérieure. Bien sûr, les conditions économiques doivent être réunies pour réaliser de telles entreprises, et nous arrivons ici à un point un peu plus critique, car le financement de la culture, qui est si nécessaire, ne peut pas se permettre une approche welfariste. Imaginons un maire qui dispose d’un réseau de musées et qui veut faire vivre la culture sur son territoire. Il doit pouvoir décider de mettre l’accent sur des initiatives culturelles, en investissant de l’argent public, tout en sachant qu’il peut générer des recettes induites. L’idéal serait d’arriver à une approche “à l’américaine”, où un réseau de financeurs, y compris privés, parviennent à financer une exposition ou certains projets avec seulement la soirée d’ouverture, transformée pour l’occasion en un événement exclusif. Il arrive alors que “l’élite de la ville ou de la région” finance l’exposition, que le public en profite et que tout le monde y trouve son compte. C’est quelque chose qu’il est très difficile de réaliser en Italie aujourd’hui !

Pour terminer, j’aimerais savoir quel a été le chemin qui vous a conduit à ouvrir cette nouvelle réalité, et donc à vous aventurer dans un défi aussi exigeant, dans un moment historique tel que celui que nous vivons...

Je suis née historienne de l’art contemporain et je me suis toujours sentie à l’aise dans les musées: il y a ceux qui font du yoga ou qui vont à la mer, par exemple, moi je vais dans les musées. Pour moi, c’est un lieu de paix, où je me sens bien. Puis je me suis rendu compte que j’étais aussi très intéressée par la gestion de la culture, j’aime le musée en tant que lieu, pour parler franchement. Ensuite, j’ai eu la chance de faire un master à la Trentino School of Management, très axé sur la dynamique de groupe, ce qui m’a ouvert l’esprit à d’autres matières comme l’anthropologie, l’économie, le marketing, la communication: j’ai donc eu un mélange d’autres matières, également très pratiques, ce qui m’a permis d’avoir un profil un peu hybride, transversal. Ensuite, je me souviens qu’à un moment donné, il y a quelques années, on a commencé à parler des caractéristiques que devaient avoir les directeurs de musée. Je me souviens de la fameuse diatribe “historien de l’art ou manager”: aujourd’hui, à mon avis, ils doivent avoir les deux compétences, c’était un autre sujet qui me passionnait. Ensuite, l’expérience acquise au fil des ans, avec l’édition, les expositions, la communication, la connaissance des artistes et des galeristes, m’a amenée à réfléchir au fait que j’avais peut-être l’expérience et la passion et j’ai réalisé qu’il était probablement temps d’être prête pour une nouvelle aventure. Et dans ce sens, le point de vue des partenaires, qui ont cru en la nouvelle réalité de la création, qui ont adhéré au projet et l’ont fait leur, a également joué un grand rôle. Nous nous sommes tous trouvés à un moment de notre carrière où nous avons ressenti le besoin de rebattre les cartes, de créer quelque chose de différent et de nouveau qui réponde aux besoins contemporains. Et maintenant, je me trouve ici dans mon nouveau rôle, qui pour moi implique beaucoup de nouvelles choses, par exemple d’un point de vue administratif/bureaucratique, mais qui en même temps incarne la transversalité de toute ma carrière, touchant les thèmes de la communication, de l’innovation, du cinéma, de la photographie, de l’anthropologie, de la psychologie, de l’art, tous ces thèmes se retrouvant dans le design culturel tout court. Enfin, le thème de la confiance est également important: il y a des personnalités importantes qui ont cru en Creation malgré les inconnues d’une entité naissante. Nous sommes fondamentalement une start-up, mais c’est comme si nous étions dans l’industrie depuis toujours. Les réactions semblent nous donner raison.

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