Filippo Masino (directeur des musées du Piémont) : comment développer des musées autonomes "en série" ?

Dans ce nouveau volet de l’enquête consacrée aux nouvelles directions des musées, dotées de larges pouvoirs décisionnels et d’une autonomie financière, nous nous rendons dans le Piémont. Depuis le 16 mai, Filippo Masino est à la tête des Résidences royales de Savoie et de la Direction régionale des musées nationaux (DrMn) du Piémont. Il était auparavant conservateur-architecte aux Musées royaux de Turin, où il était chargé du développement, de la restauration, de l’entretien et de l’aménagement. Il a toutefois commencé sa carrière au ministère dans la surintendance, en 2012, en tant qu’architecte unique de la Surintendance d’archéologie du Piémont et du Musée des antiquités égyptiennes, avec des fonctions de protection et de restauration des structures et en tant que directeur technique du Musée des antiquités de Turin. Masino arrive donc dans le domaine de la valorisation avec une solide expérience dans le domaine de la protection. La séparation redoutée des deux sphères, qui avait dominé le débat accompagnant la réforme Franceschini depuis 2014, peut désormais être considérée, à la lumière de plus de deux lustrations, comme démentie par les faits.

Le nouvel institut piémontais dirige 12 sites hérités de l’ancienne Direction régionale des musées : parmi ceux-ci, suite à la dernière réforme, cinq vont former le musée autonome des Résidences royales de Savoie, mais la structure de gouvernance est également la même pour les sept autres sites culturels. Le DrMn fait en effet partie des 11 qui font partie d’autant d’instituts autonomes, selon une solution hybride. Un seul directeur donc, mais aussi un seul budget et des bureaux unifiés pour le personnel, la station de passation des marchés et les services techniques, par exemple. Pour Masino, “le défi le plus complexe” de la dernière réforme est précisément “celui des nouveaux musées autonomes ”en série“, c’est-à-dire composés de plusieurs sites, même très éloignés les uns des autres”. Comme les résidences royales de Savoie, en fait. “L’affirmation de ce modèle est la véritable nouveauté de la dernière série d’instituts”.

Il n’est cependant pas certain que la confrontation entre les directeurs dans une perspective de réseau ait lieu dans une salle de contrôle à laquelle seuls quelques-uns sont admis, étant donné que Masino, comme Fabrizio Sudano (Calabre) et Filippo Demma (Basilicate) nous ont parlé dans des interviews précédentes de convocations périodiques par le directeur général, tandis qu’Alessandra Guerrini (Ligurie) et Valentina Uras (Sardaigne) semblent se référer surtout à des initiatives individuelles.

Parmi les 12 sites, musées, galeries, châteaux et sites archéologiques, le DrMn Piémont comprend le Palazzo Carignano, la Villa della Regina et le château de Moncalieri, tous à Turin ; l’abbaye de Fruttuaria, à San Benigno Canavese (Turin) ; le site archéologique de Libarna, à Serravalle Scrivia (Alessandria) ; et le château de Serralunga d’Alba, à Cuneo.

SM. Parmi les nouveautés introduites en 2014 par la réforme Franceschini, les “pôles muséaux régionaux” se sont immédiatement révélés être les points faibles de la réorganisation ministérielle. Selon vous, quels étaient les points critiques de ces structures ?

FM. La réforme Franceschini a été une révolution dans le secteur muséal italien, initiée pour rattraper un retard de dix ans par rapport aux autres pays européens, en dotant le système muséal étatique italien de modèles organisationnels plus en phase avec les besoins des musées d’aujourd’hui. Une transformation profonde des bureaux donc, qui a impliqué le transfert entre les différents instituts non seulement des biens, mais surtout des fonctions et du personnel, qui devait dès lors choisir de rester dans les surintendances ou d’entamer une nouvelle carrière dans le domaine de la valorisation. Tout cela ne pouvait évidemment pas se faire sans douleur pour la structure ministérielle, car il n’y avait pas que les activités à mener au quotidien qui changeaient : la vision, les habitudes et les objectifs devaient être radicalement modifiés, passant de la prédominance de l’activité technico-scientifique au développement de services culturels pour la communauté au sens large. Au-delà de la portée innovante, il était implicite que la DPCM 171/2014 ne serait que le début d’un long processus de réorganisation et d’amélioration, qui se poursuit d’ailleurs encore aujourd’hui. La première étape a été celle de l’autonomie des principales attractions, réparties entre les musées de premier et de second rang, chacun ayant son propre directeur, souvent choisi en dehors du ministère et, dans certains cas, même étranger. Mais une constellation de lieux culturels disséminés sur le territoire est restée à l’écart : en raison de leur taille, de leur complexité et de leur impact économique, on a préféré pour eux le modèle des “Pôles muséaux régionaux”, c’est-à-dire des bureaux de coordination et d’orientation chargés de planifier la valorisation et le service public. Les Pôles avaient très peu d’autonomie, en premier lieu parce que le processus complexe de transfert des biens des Surintendances, parfois long et parfois conflictuel, commençait à peine. Il s’agissait avant tout de bureaux technico-administratifs, qui manquaient encore de pouvoir de décision et d’outils fondamentaux pour développer un projet organique sur le patrimoine généralisé, avec de grandes difficultés, notamment pour promouvoir les musées les moins connus. En outre, ces bureaux devaient encore passer par les autorités de protection, par exemple, pour autoriser le prêt en Italie des collections sous leur juridiction pour des expositions ou des événements, ainsi que pour initier des services en contrat direct ou en concession, et même pour autoriser l’étude et la publication des matériaux conservés par leurs propres musées.

Les “directions régionales des musées” ont-elles changé en 2019, mis à part le nouveau libellé ?

Avec une situation plus stable et l’expérience qui s’était aussi progressivement accumulée dans les bureaux, en termes de gouvernance et d’orientation de la qualité des services, le passage à la formule des Directions régionales des musées a finalement doté ces instituts d’une plus grande autonomie, et confirmé leurs compétences également dans le domaine de la gestion du patrimoine. Le terme “Direction régionale” n’était pas sans défaut (le premier étant la confusion fréquente de la part des utilisateurs externes avec les bureaux des régions italiennes... à cet égard, le nouveau nom “Musées nationaux” donné dans la dernière réforme est une bénédiction) ; mais il était certainement plus pertinent, décrivant bien le passage de la formule “Direction régionale des musées” à la formule “Direction régionale des musées”, en passant par la formule “Direction régionale des musées”. pertinente, décrivant bien le passage d’une conception centralisée des pôles à une conception qui entendait mettre en valeur précisément la valeur d’un réseau étendu, qui est la véritable marque de notre pays ; c’est-à-dire ce système territorial formé par les lieux de culture, chacun avec sa propre diversité, et par les relations avec les communautés et les autres sujets du territoire. Une étape fondamentale, celle de la véritable “identification” des directions des musées, a ensuite été franchie avec le lancement du Système national des musées et l’adoption des Niveaux minimaux uniformes de qualité pour les musées et les lieux de culture publics, qui ont permis à ces bureaux d’apprendre à gérer des objectifs de qualité mesurables, communs également aux musées non étatiques.

Quelle est la raison de la diversification entre des directions qui coïncident avec une région et d’autres qui sont rattachées à des instituts autonomes ? Et en quoi consiste la différence ? Pour en rester à ce deuxième groupe d’instituts, ces fusions sont-elles, par exemple, fonctionnelles en termes de partage de services, d’équipements, de compétences professionnelles ? Dans certains cas, les listes sont particulièrement étoffées, comme les 15 instituts, sites et complexes culturels affectés à la DrMn Ombrie avec les Musées nationaux de Pérouse ou les 13 de la DrMn Marches avec le Palais ducal d’Urbino. En bref, seront-ils également utiles pour générer des économies d’échelle ?

Je n’ai pas de réponse directe, car je n’ai pas participé à la rédaction des décrets de réforme. Cependant, je crois que la motivation est la plus simple, à savoir la complexité différente des situations sur le territoire italien, plus encore que de simples raisons d’économie. Dans le cas du Piémont, par exemple, sur les douze sites culturels qui composaient l’ancien DRM, cinq palais princiers et leurs jardins (déjà inclus dans le site UNESCO du même nom avec d’autres biens non étatiques) ont été identifiés pour constituer le nouvel institut autonome des Résidences royales de Savoie ; Cependant, l’institut souhaitait également conserver la gestion des sept autres sites, allant des zones archéologiques aux abbayes romanes et aux châteaux médiévaux, sans créer un nouveau bureau de gestion et une duplication des bureaux technico-administratifs. Dans d’autres régions, les choses se sont passées différemment : en Toscane par exemple, où, à partir de plus de 40 sites, plusieurs instituts autonomes ont été créés tout en conservant leur propre direction des musées, encore riche en atouts. Dans la pratique, la coexistence au sein d’une même institution d’une direction régionale et d’un musée autonome pose certainement des contraintes dans l’organisation de la structure organisationnelle interne, par exemple en distinguant certains départements verticalement dédiés aux différents types de sites et d’autres départements plutôt horizontalement dédiés au service général ; ainsi que dans la définition des projets culturels et de développement qui doivent prendre en compte les différences également en termes d’impact potentiel de communication entre les sites du musée autonome et les autres musées nationaux sur le territoire, mais naturellement sans avoir d’enfants et de beaux-enfants. Je crois que le défi le plus complexe est celui des nouveaux musées autonomes “en série”, c’est-à-dire constitués de plusieurs sites même très éloignés les uns des autres : je pense non seulement aux résidences royales savoyardes, mais aussi aux villas monumentales florentines, à celles de la Tuscia et aux systèmes de parcs archéologiques : l’affirmation de ce modèle est la véritable nouveauté de la dernière série d’instituts, alors qu’auparavant les cas étaient limités et en tout cas liés à des structures situées dans la même ville (comme le Museo Nazionale Romano avec ses différents sites à Rome, ou les Uffizi avec le Palazzo Pitti). Cela requiert non seulement une structure organisationnelle appropriée, dans laquelle l’autonomie nécessaire des réalités individuelles doit également être prise en compte, par exemple dans la coordination du personnel, des activités professionnelles et des relations avec les contextes socio-territoriaux spécifiques, qui sont souvent très différents, mais surtout la capacité d’orienter stratégiquement leurs activités dans le cadre d’un projet culturel organique, dans lequel leurs différentes voix sont valorisées mais sont également en mesure de chanter comme dans un seul chœur. De mon point de vue, même avec ces complexités, il s’agit d’une grande opportunité pour générer non seulement des efficacités organisationnelles orientées vers la durabilité, mais aussi des économies d’échelle et des contaminations positives, qui, je crois, peuvent être utiles à de nombreux sites DrMn pour grandir en ambition et en capacité de fournir un service de qualité.

Les agrégations se produisent donc exclusivement avec des musées ou des parcs dont le niveau de gestion n’est pas général. Y a-t-il une raison pour laquelle les DrMn n’ont pas été regroupés avec les instituts autonomes de premier rang les plus “forts” ?

Les musées de premier rang sont reconnus comme tels parce qu’ils sont des attractions majeures, souvent des lieux non seulement de grande valeur historique et artistique, mais aussi emblématiques dans l’imaginaire national et mondial. Cela a une ampleur de complexité que j’ai pu bien mesurer dans les Musées Royaux de Turin. Je crois que ce type de patrimoine, généralement concentré dans un seul recueil ou tout au plus sur quelques sites détachés dans la même zone urbaine comme dans les cas de Florence, Naples et Rome, devrait en fait se concentrer sur sa mission dominante de musée autonome. De plus, comme toutes les régions ne disposent pas de structures de premier ordre, l’agrégation de certains DrMn à des musées de niveau général entraînerait une réelle inhomogénéité au niveau national, avec des complexités de gestion effectives.

Dans cette perspective de réseau (si elle est effective), existe-t-il des moments d’échange, comme des tables techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire les expériences réussies, résoudre des problèmes communs ou partager des modèles et des projets ?

Nous avons des échanges très fréquents avec nos collègues, et pas seulement lors des réunions auxquelles nous sommes périodiquement convoqués par le directeur général sur des sujets spécifiques : nous utilisons quotidiennement des courriels de groupe et des chats entre nous tous, où nous soumettons des questions, échangeons des opinions, des suggestions et des documents, et nous organisons des réunions à distance environ une fois par mois. Il s’agit d’un réseau inestimable de comparaison et de soutien mutuel qui s’est avéré précieux au cours de ces premiers mois de démarrage des activités dans les nouveaux instituts et qui le restera certainement à l’avenir.

Selon vous, qu’est-ce qui changera avec la nouvelle autonomie par rapport au passé ? En particulier, d’un point de vue financier.

L’autonomie financière est un changement de rythme que le secteur attendait depuis des années, sur la base de l’expérience des instituts qui ont ouvert la voie en 2014. C’est un test de maturité pour l’administration des musées d’État, devant laquelle, heureusement, le gestionnaire n’est pas seul avec son personnel, mais est soutenu par un conseil d’administration et le contrôle des commissaires aux comptes. Disposer de son propre budget et de sa propre trésorerie, alimentés par les bénéfices perçus des prestations fournies et du mécénat, permet non seulement une gestion plus stable et synchrone de ses propres ressources par rapport aux besoins réels des musées tout au long de l’année, en s’affranchissant des fenêtres administratives antérieures qui empêchaient souvent pendant la première partie de chaque année la disponibilité physique des ressources pour la signature des contrats. Mais surtout, elle va dans le sens d’un rapprochement des offices avec le concept d’entreprise publique, appelant à la fixation d’objectifs à atteindre, à une gestion responsable de leurs ressources, à une planification consciente et à une reddition de comptes transparente, y compris vis-à-vis du contribuable. Comme le montre l’expérience déjà acquise dans les autres instituts et au cours de ces premiers mois de travail, cela permet de se présenter comme un partenaire plus crédible et plus efficace également vis-à-vis des acteurs locaux, tels que les organisations du troisième secteur et les particuliers intéressés à participer à des projets muséaux, et de raisonner efficacement en termes d’investissement pour l’avenir.

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