En la nueva entrega de la investigación dedicada a las nuevas Direcciones de Museos, dotadas de amplios poderes de decisión y autonomía financiera, nos trasladamos al Piamonte. Al frente de las Residencias Reales de Saboya y de la Dirección Regional de Museos Nacionales (DrMn) Piamonte se encuentra desde el 16 de mayo Filippo Masino, anteriormente conservador-arquitecto de los Museos Reales de Turín, donde se encargaba del desarrollo, la restauración, el mantenimiento y la disposición. Comenzó su carrera en el Ministerio, sin embargo, en la superintendencia, en 2012, como arquitecto único en la Superintendencia de Arqueología del Piamonte y Museo de Antigüedades Egipcias, con funciones en la protección y restauración de estructuras y como director técnico del Museo de Antigüedades de Turín. Masino llega, pues, al campo de la valorización con una sólida experiencia en el ámbito de la protección. La temida separación de ambas esferas que había prevalecido en el debate que acompañó a la Reforma Franceschini desde 2014 puede decirse ahora, a la luz de más de dos lustros, que ha quedado desmentida por los hechos.
El nuevo instituto piamontés dirige 12 sedes heredadas de la anterior Dirección Regional de Museos: de ellas, tras la última reforma, cinco pasan a formar el museo autónomo de las Residencias Reales de Saboya, pero la estructura de gobierno también es la misma para las otras siete sedes culturales. El DrMn se encuentra, de hecho, entre los 11 que forman parte de otros tantos institutos autónomos, según una solución híbrida. Un único director, por tanto, pero también un presupuesto único y oficinas unificadas para el personal, la central de contratación y los servicios técnicos, por ejemplo. Para Masino, “el reto más complejo” de la última reforma es precisamente “el de los nuevos museos autónomos ”en serie“, es decir, compuestos por varias sedes, incluso muy distantes entre sí”. Como las residencias reales de los Saboya, de hecho. “La afirmación de este modelo es la verdadera novedad de la última ronda de institutos”.
No está claro, sin embargo, si la confrontación entre directores en perspectiva de red tiene lugar en una sala de control a la que sólo se admite a unos pocos, dado que Masino, como Fabrizio Sudano (Calabria) y Filippo Demma (Basilicata) nos han hablado en entrevistas anteriores de convocatorias periódicas del Director General, mientras que Alessandra Guerrini (Liguria) y Valentina Uras (Cerdeña) parecen referirse sobre todo a iniciativas de particulares.
De los 12 lugares, entre museos, galerías, castillos y yacimientos arqueológicos, DrMn Piamonte incluye el Palacio Carignano, la Villa della Regina y el Castillo de Moncalieri, todos ellos en Turín; la Abadía de Fruttuaria, en San Benigno Canavese (Turín); el yacimiento arqueológico de Libarna, en Serravalle Scrivia (Alessandria); y el Castillo de Serralunga d’Alba, en Cuneo.
SM. Entre las novedades introducidas en 2014 por la reforma Franceschini, los “polos museísticos regionales” se revelaron inmediatamente como los puntos débiles de la reorganización ministerial. En su opinión, ¿cuáles eran los puntos críticos de esas estructuras?
FM. La reforma Franceschini supuso una revolución en el sector museístico italiano, iniciada para compensar un retraso de diez años respecto a otros países europeos, dotando al sistema museístico estatal italiano de modelos organizativos más acordes con las necesidades de los museos actuales. Una profunda transformación de las oficinas, por tanto, que implicó la transferencia entre varios institutos no sólo de activos, sino sobre todo de funciones y personal, que a partir de ese momento tuvieron que elegir entre permanecer en las superintendencias o emprender una nueva carrera en el campo de la valorización. Por supuesto, todo esto no podía ser indoloro para la estructura ministerial, ya que no sólo cambiaban las actividades a realizar en el día a día: había que cambiar radicalmente la visión, los hábitos y los objetivos, pasando del predominio de la actividad técnico-científica al desarrollo de servicios culturales para la comunidad en general. Más allá del propio alcance innovador, estaba implícito que el DPCM 171/2014 sería sólo el comienzo de un largo proceso de reorganización y mejora, que de hecho continúa hasta hoy. El primer paso fue el de la autonomía de las grandes atracciones, divididas entre museos de primer y segundo nivel, cada uno con su propio director, a menudo seleccionado fuera del Ministerio y en algunos casos incluso extranjero. Pero una constelación de recintos culturales diseminados por el territorio permaneció al margen: debido a su tamaño, complejidad e impacto económico, para ellos se prefirió el modelo de los “Polos Museísticos Regionales”, es decir, oficinas de coordinación y orientación con la misión de planificar la valorización y el servicio público. Los Polos tenían muy poca autonomía, en primer lugar porque el complejo proceso de transferencia de patrimonio desde las Superintendencias, que a veces llevaba mucho tiempo y a veces desencadenaba algunos conflictos, acababa de empezar. Sobre todo, eran oficinas predominantemente técnico-administrativas, que carecían aún de poder de decisión y de las herramientas fundamentales para desarrollar un proyecto orgánico sobre el patrimonio generalizado, con grandes dificultades sobre todo para promocionar los museos menos conocidos. Además, estas oficinas todavía tenían que pasar por las Autoridades de Protección, por ejemplo, para autorizar el préstamo en Italia de las colecciones bajo su jurisdicción para exposiciones o eventos, así como para iniciar servicios bajo contrato directo o concesión, e incluso para autorizar el estudio y la publicación de los materiales conservados por sus propios museos.
Ha cambiado algo en 2019 con las “direcciones regionales de museos”, aparte de la nueva redacción?
Con una situación más estable y la experiencia que se había ido acumulando también en las oficinas, en términos de gobernanza y orientación a la calidad del servicio, el paso a la fórmula de las Direcciones Regionales de Museos ha dotado finalmente a estos institutos de una mayor autonomía, y ha confirmado sus competencias también en el ámbito de la gestión del patrimonio. El término “Dirección Regional” no estaba exento de defectos (el primero de los cuales era la frecuente confusión por parte de los usuarios externos con las oficinas de las Regiones italianas... en este sentido, la nueva denominación “Museos Nacionales” dada en la última reforma es una bendición); pero sin duda era más pertinente, describiendo bien el paso de los pertinente, describiendo bien el paso de una concepción centralizada de los polos a otra que pretendía resaltar precisamente el valor de una red extendida, que es la verdadera marca de nuestro país; es decir, ese sistema territorial formado por los lugares de la cultura, cada uno con su propia diversidad, y por las relaciones con las comunidades y otros sujetos del territorio. Un paso fundamental, la verdadera “identificación” de las Direcciones de Museos, se dio entonces con la puesta en marcha del Sistema Nacional de Museos y la adopción de los Niveles Mínimos Uniformes de Calidad para los Museos y Lugares de Cultura de Titularidad Pública, con los que estas oficinas aprendieron a enfrentarse a objetivos de calidad mensurables comunes también a los museos no estatales.
¿A qué se debe la diversificación entre direcciones que coinciden con una región y otras que están adscritas a institutos autónomos? ¿Y en qué consiste la diferencia? Siguiendo con este segundo grupo de institutos, ¿son funcionales estas fusiones, por ejemplo, a la hora de compartir servicios, equipamientos, competencias profesionales? En algunos casos, las listas son especialmente completas, como los 15 institutos, sitios y complejos culturales asignados al DrMn de Umbría con los Museos Nacionales de Perugia o los 13 del DrMn de Las Marcas junto con el Palacio Ducal de Urbino. En definitiva, ¿servirán también para generar economías de escala?
No tengo la respuesta directa, ya que no participé en la redacción de los decretos de reforma. Sin embargo, creo que la motivación es la más simple, a saber, la diferente complejidad de las situaciones en el territorio italiano, incluso más que meras razones de ahorro. En el caso del Piamonte, por ejemplo, de los doce sitios culturales que componían el anterior DRM, se identificaron cinco palacios principescos y sus jardines (ya incluidos en el sitio de la UNESCO del mismo nombre junto con otros bienes no estatales) para constituir el nuevo instituto autónomo de las Residencias Reales de Saboya; Sin embargo, el instituto también quiso conservar la gestión de los otros siete sitios, que van desde zonas arqueológicas a abadías románicas y castillos medievales, sin crear una nueva oficina de gestión y una duplicación de oficinas técnico-administrativas. En otras regiones fue de otro modo: en Toscana, por ejemplo, donde a partir de más de 40 yacimientos se crearon varios institutos autónomos manteniendo una Dirección de Museos propia aún rica en patrimonio. En la práctica, la coexistencia en la misma institución de una dirección regional y un museo autónomo plantea ciertamente limitaciones en la organización de la estructura organizativa interna, por ejemplo distinguiendo algunos departamentos dedicados verticalmente a los diferentes tipos de sitios y otros departamentos en cambio dedicados horizontalmente a los servicios generales; así como en la definición de los proyectos culturales y de desarrollo que deben tener en cuenta las diferencias también en términos de impacto potencial de comunicación entre los sitios del museo autónomo y los otros museos nacionales del territorio, pero naturalmente sin tener hijos e hijastros. Creo que el reto más complejo es el de los nuevos museos autónomos “en serie”, es decir, formados por varios sitios incluso muy distantes entre sí: pienso no sólo en las residencias reales de Saboya, sino también en las villas monumentales florentinas, en las de Tuscia y en los sistemas de parques arqueológicos: la afirmación de este modelo es la verdadera novedad de la última ronda de institutos, mientras que antes los casos eran reducidos y en todo caso relacionados con estructuras situadas en la misma ciudad (como el Museo Nazionale Romano con sus diferentes sedes en Roma, o los Uffizi con el Palazzo Pitti). Esto requiere no sólo una estructura organizativa adecuada, en la que también hay que tener en cuenta la necesaria autonomía de las realidades individuales, por ejemplo en la coordinación del personal, las actividades profesionales y las relaciones con los contextos socioterritoriales específicos, que a menudo son muy diferentes; sino sobre todo la capacidad de orientar estratégicamente sus actividades en el marco de un proyecto cultural orgánico, en el que se valoricen sus diferentes voces pero que también sean capaces de cantar como en un único coro. Desde mi punto de vista, incluso con estas complejidades, se trata de una gran oportunidad para generar no sólo eficiencias organizativas orientadas a la sostenibilidad, sino también economías de escala y contaminaciones positivas, que creo que pueden ser útiles para que muchos sitios DrMn crezcan en ambición y capacidad de ofrecer un servicio de calidad.
Las agregaciones, pues, se dan exclusivamente con museos o parques de nivel de gestión no general. ¿Existe alguna razón por la que los DrMn no se hayan agregado a los institutos autónomos de primer nivel “más fuertes”?
Los museos de primer nivel son reconocidos como tales porque son grandes atracciones, a menudo lugares no sólo de gran valor histórico y artístico, sino también emblemáticos en el imaginario nacional y mundial. Esto tiene un alcance de complejidad que he sabido medir bien en los Museos Reales de Turín. Creo que este tipo de patrimonio, generalmente concentrado en un único compendio o a lo sumo en unos pocos lugares aislados de una misma zona urbana, como en los casos de Florencia, Nápoles y Roma, debería centrarse en realidad en su misión preponderante de museo autónomo. Además, dado que no todas las regiones disponen de estructuras de primer orden, la agregación de algunos DrMn a museos de nivel general provocaría una verdadera falta de homogeneidad a nivel nacional, con las consiguientes complejidades de gestión.
En esta perspectiva de red (si es efectiva), ¿existen momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes los directores para comparar las diferentes experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito, resolver problemas comunes o compartir modelos y proyectos?
Mantenemos intercambios muy frecuentes con nuestros colegas, no sólo durante las reuniones a las que periódicamente nos convoca el Director General sobre temas concretos: utilizamos diariamente correos electrónicos y chats de grupo entre todos nosotros en los que planteamos preguntas, intercambiamos opiniones, sugerencias y documentos, y organizamos reuniones a distancia aproximadamente una vez al mes. Se trata de una red inestimable de comparación y apoyo mutuo que ha resultado inestimable en estos primeros meses de inicio de actividades en los nuevos institutos y que sin duda lo seguirá siendo en el futuro.
¿Qué cree que cambiará con la nueva autonomía en comparación con el pasado? En particular, desde el punto de vista financiero.
La autonomía financiera es un cambio de ritmo que el sector lleva años esperando, basándose en la experiencia de los institutos que abrieron la vía en 2014. Es una prueba de madurez para la administración de los museos estatales, ante la que afortunadamente el gestor no está solo con su personal, sino que cuenta con el apoyo de un consejo de administración y la supervisión de los auditores. Disponer de presupuesto y tesorería propios, alimentados por los beneficios recaudados de los servicios prestados y del mecenazgo, no sólo permite una administración más estable y sincronizada de los recursos propios respecto a las necesidades reales de los museos a lo largo del año, liberándose de las anteriores ventanillas administrativas que a menudo impedían durante la primera parte de cada año la disponibilidad física de recursos para firmar contratos. Pero, sobre todo, va en la dirección de aproximar las oficinas al concepto de empresa pública, exigiendo la fijación de objetivos a alcanzar, la gestión responsable de sus recursos, la planificación consciente y la rendición de cuentas transparente, también al contribuyente. Como demuestra la experiencia ya adquirida en los demás institutos y en estos primeros meses de trabajo, esto permite presentarse como un socio más creíble y eficaz también ante los agentes locales, como las organizaciones del tercer sector y los particulares interesados en participar en proyectos museísticos, y razonar eficazmente en términos de inversión para el futuro.
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