Filippo Masino (Direktor der piemontesischen Museen): Wie man "serielle" autonome Museen wachsen lässt

In der neuen Folge der Untersuchung über die neuen Museumsdirektionen, die mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen und finanzieller Autonomie ausgestattet sind, begeben wir uns ins Piemont. An der Spitze der Königlichen Residenzen von Savoyen und der Regionaldirektion der Nationalmuseen (DrMn) Piemont steht seit dem 16. Mai Filippo Masino, der zuvor als Kurator-Architekt an den Königlichen Museen von Turin tätig war, wo er für die Entwicklung, Restaurierung, Instandhaltung und Gestaltung zuständig war. Er begann seine Laufbahn im Ministerium jedoch in der Oberaufsichtsbehörde, und zwar 2012 als einziger Architekt der Oberaufsichtsbehörde für Archäologie im Piemont und des Museums für ägyptische Altertümer, mit Aufgaben im Bereich des Schutzes und der Restaurierung von Bauwerken und als technischer Leiter des Museums für Altertümer in Turin. Masino kommt also mit einer soliden Erfahrung im Bereich des Schutzes in den Bereich der Aufwertung. Die befürchtete Trennung der beiden Sphären, die in der Debatte um die Franceschini-Reform seit 2014 vorherrschte, kann nun, nach mehr als zwei Lustrum, als widerlegt betrachtet werden.

Das neue piemontesische Institut leitet 12 Standorte, die von der früheren Regionaldirektion für Museen geerbt wurden: Von diesen gehen nach der letzten Reform fünf in das autonome Museum der königlichen Residenzen von Savoyen über, aber die Leitungsstruktur ist auch für die anderen sieben kulturellen Standorte dieselbe. Das DrMn gehört nämlich zu den 11, die zu ebenso vielen autonomen Instituten gehören, gemäß einer Hybridlösung. Ein einziger Direktor also, aber auch ein einziges Budget und einheitliche Ämter, zum Beispiel für das Personal, die Vergabestelle und die technischen Dienste. Für Masino ist “die komplexeste Herausforderung” der jüngsten Reform gerade “die der neuen ”seriellen“ autonomen Museen, d.h. die aus mehreren, auch weit voneinander entfernten Standorten bestehen”. Wie bei den königlichen Residenzen in Savoyen, in der Tat. “Die Bejahung dieses Modells ist die eigentliche Neuheit der jüngsten Institutsrunde”.

Es ist jedoch nicht klar, ob die Konfrontation zwischen den Direktoren in einer Netzwerkperspektive in einem Kontrollraum stattfindet, zu dem nur einige wenige zugelassen sind, da Masino, wie Fabrizio Sudano (Kalabrien) und Filippo Demma (Basilikata), in früheren Interviews von regelmäßigen Einberufungen durch den Generaldirektor gesprochen haben, während Alessandra Guerrini (Ligurien) und Valentina Uras (Sardinien) sich offenbar hauptsächlich auf Initiativen von Einzelpersonen beziehen.

Von den 12 Stätten, darunter Museen, Galerien, Schlösser und archäologische Stätten, gehören zu DrMn Piemont der Palazzo Carignano, die Villa della Regina und das Schloss Moncalieri, alle in Turin, die Abtei Fruttuaria in San Benigno Canavese (Turin), die archäologische Stätte von Libarna in Serravalle Scrivia (Alessandria) und das Schloss von Serralunga d’Alba in Cuneo.

SM. Unter den Neuerungen, die 2014 mit der Franceschini-Reform eingeführt wurden, erwiesen sich die “regionalen Museumspole” sofort als Schwachpunkte der ministeriellen Neuordnung. Was waren Ihrer Meinung nach die kritischen Punkte dieser Strukturen?

FM. Die Franceschini-Reform war eine Revolution im italienischen Museumswesen, die eingeleitet wurde, um einen Rückstand von zehn Jahren im Vergleich zu anderen europäischen Ländern aufzuholen und das italienische staatliche Museumssystem mit Organisationsmodellen auszustatten, die besser auf die Bedürfnisse der heutigen Museen abgestimmt sind. Es handelte sich also um eine tiefgreifende Umgestaltung der Ämter, die nicht nur die Übertragung von Vermögenswerten, sondern vor allem von Funktionen und Personal zwischen verschiedenen Instituten mit sich brachte, die sich von nun an entscheiden mussten, ob sie in den Direktionen bleiben oder eine neue Karriere im Bereich der Aufwertung einschlagen wollten. All dies konnte natürlich nicht schmerzlos für die ministerielle Struktur sein, da sich nicht nur die täglich auszuführenden Tätigkeiten änderten: die Vision, die Gewohnheiten und die Ziele mussten radikal geändert werden, indem man sich von der vorherrschenden technisch-wissenschaftlichen Tätigkeit auf die Entwicklung kultureller Dienstleistungen für die Allgemeinheit verlagerte. Über die eigentliche Innovation hinaus war klar, dass das DPCM 171/2014 nur der Anfang eines langen Prozesses der Umstrukturierung und Verbesserung sein würde, der bis heute andauert. Der erste Schritt war die Autonomie der großen Attraktionen, die in Museen der ersten und zweiten Reihe unterteilt sind und jeweils einen eigenen Direktor haben, der oft außerhalb des Ministeriums ausgewählt wurde und in einigen Fällen sogar aus dem Ausland stammt. Aber eine Konstellation von kulturellen Einrichtungen, die über das gesamte Gebiet verstreut sind, blieb außen vor: Aufgrund ihrer Größe, Komplexität und wirtschaftlichen Bedeutung wurde für diese das Modell der “Regionalen Museumspole” bevorzugt, d.h. Koordinations- und Beratungsbüros mit der Aufgabe, die Valorisierung und den öffentlichen Dienst zu planen. Die Pole verfügten über sehr wenig Autonomie, vor allem weil der komplexe Prozess der Übertragung von Vermögenswerten von den Superintendenturen, der manchmal lange dauerte und manchmal zu Konflikten führte, gerade erst begann. Es handelte sich vor allem um technisch-administrative Ämter, die noch nicht über die Entscheidungsbefugnis und die grundlegenden Instrumente verfügten, um ein organisches Projekt für das weit verbreitete Erbe zu entwickeln, was insbesondere bei der Förderung der weniger bekannten Museen große Schwierigkeiten bereitete. Darüber hinaus mussten diese Ämter immer noch den Weg über die Schutzbehörden gehen, um beispielsweise die Ausleihe der ihrer Zuständigkeit unterliegenden Sammlungen für Ausstellungen oder Veranstaltungen in Italien zu genehmigen, Dienstleistungen im Rahmen von Direktverträgen oder Konzessionen zu initiieren und sogar die Untersuchung und Veröffentlichung der von ihren eigenen Museen aufbewahrten Materialien zu genehmigen.

Hat sich 2019 bei den “regionalen Museumsdirektionen” etwas geändert, abgesehen von der neuen Formulierung?

Mit einer stabileren Situation und der Erfahrung, die sich nach und nach auch in den Ämtern in Bezug auf die Verwaltung und die Ausrichtung auf die Dienstleistungsqualität angesammelt hatte, hat der Übergang zur Formel der regionalen Museumsdirektionen diesen Einrichtungen schließlich eine größere Autonomie verliehen und ihre Kompetenzen auch im Bereich der Verwaltung des Kulturerbes bestätigt. Der Begriff “Regionaldirektion” war nicht frei von Fehlern (der erste war die häufige Verwechslung von externen Nutzern mit den Ämtern der italienischen Regionen... in dieser Hinsicht ist der neue Name “Nationale Museen”, der mit der letzten Reform eingeführt wurde, ein Segen); aber er war sicherlich zutreffender und beschrieb gut den Übergang vom Er beschrieb gut den Übergang von einer zentralisierten Konzeption der Pole zu einer, die genau den Wert eines weit verzweigten Netzes hervorheben sollte, das das wahre Kennzeichen unseres Landes ist, d.h. jenes territoriale System, das aus den Kulturstätten mit ihrer jeweils eigenen Vielfalt und aus den Beziehungen zu den Gemeinden und anderen Subjekten des Territoriums besteht. Ein grundlegender Schritt, der die Museumsdirektionen wirklich “identifiziert”, wurde dann mit der Einführung des Nationalen Museumssystems und der Verabschiedung der einheitlichen Mindestqualitätsniveaus für Museen und Kulturstätten in öffentlichem Besitz unternommen, wodurch diese Ämter lernten, mit messbaren Qualitätszielen umzugehen, die auch für nichtstaatliche Museen gelten.

Was ist der Grund für die Unterscheidung zwischen Direktionen, die einer Region zugeordnet sind, und solchen, die autonomen Instituten angehören? Und worin besteht der Unterschied? Was die zweite Gruppe von Instituten anbelangt, sind diese Fusionen beispielsweise funktionell, was die gemeinsame Nutzung von Dienstleistungen, Ausrüstungen und Fachkenntnissen angeht? In einigen Fällen sind die Listen besonders umfangreich, wie z.B. die 15 Institute, Kulturstätten und Komplexe, die dem DrMn Umbrien mit den Nationalmuseen von Perugia zugeordnet sind, oder die 13, die dem DrMn Marken zusammen mit dem Herzogspalast von Urbino. Kurz gesagt, werden sie auch zur Erzielung von Skaleneffekten nützlich sein?

Ich habe keine direkte Antwort darauf, da ich nicht an der Ausarbeitung der Reformdekrete beteiligt war. Ich glaube jedoch, dass die Motivation die einfachste ist, nämlich die unterschiedliche Komplexität der Situationen auf dem italienischen Territorium, mehr noch als reine Spargründe. Im Falle Piemonts beispielsweise wurden von den zwölf Kulturstätten, die das frühere DRM bildeten, fünf fürstliche Schlösser und ihre Gärten (die bereits zusammen mit anderen nichtstaatlichen Gütern in der gleichnamigen UNESCO-Stätte enthalten sind) für das neue autonome Institut der königlichen Residenzen von Savoyen bestimmt; Das Institut wollte jedoch auch die Verwaltung der sieben anderen Stätten, die von archäologischen Stätten über romanische Abteien bis hin zu mittelalterlichen Schlössern reichen, beibehalten, ohne ein neues Verwaltungsbüro einzurichten und eine Verdoppelung der technisch-administrativen Ämter. In anderen Regionen verlief es anders: in der Toskana zum Beispiel, wo ausgehend von mehr als 40 Stätten mehrere autonome Institute geschaffen wurden, während die eigene Museumsdirektion, die immer noch reichhaltig ist, erhalten blieb. In der Praxis bringt das Nebeneinanderbestehen einer regionalen Direktion und eines autonomen Museums in ein und derselben Institution sicherlich Einschränkungen bei der Organisation der internen Organisationsstruktur mit sich, beispielsweise die Unterscheidung zwischen einigen Abteilungen, die sich vertikal den verschiedenen Arten von Stätten widmen, und anderen Abteilungen, die sich stattdessen horizontal dem allgemeinen Service widmen, sowie bei der Definition von Kultur- und Entwicklungsprojekten, die die Unterschiede auch in Bezug auf die potenziellen Auswirkungen der Kommunikation zwischen den Stätten des autonomen Museums und den anderen nationalen Museen in dem Gebiet berücksichtigen müssen, aber natürlich ohne Kinder und Stiefkinder zu haben. Ich glaube, dass die komplexeste Herausforderung die der neuen “seriellen” autonomen Museen ist, d.h. die aus mehreren, auch weit voneinander entfernten Standorten bestehen: Ich denke dabei nicht nur an die savoyischen Königsresidenzen, sondern auch an die florentinischen Monumentalvillen, die in Tuscia und die Systeme der archäologischen Parks: Die Bestätigung dieses Modells ist die eigentliche Neuheit der letzten Runde von Instituten, während vorher die Fälle klein und in jedem Fall auf Strukturen in derselben Stadt bezogen waren (wie das Museo Nazionale Romano mit seinen verschiedenen Standorten in Rom oder die Uffizien mit dem Palazzo Pitti). Dies erfordert nicht nur eine geeignete Organisationsstruktur, bei der auch die notwendige Autonomie der einzelnen Realitäten berücksichtigt werden muss, z. B. bei der Koordinierung des Personals, der beruflichen Aktivitäten und der Beziehungen zu den spezifischen sozio-territorialen Kontexten, die oft sehr unterschiedlich sind, sondern vor allem die Fähigkeit, ihre Aktivitäten im Rahmen eines organischen Kulturprojekts strategisch auszurichten, in dem ihre verschiedenen Stimmen zur Geltung kommen, aber auch wie in einem einzigen Chor singen können. Aus meiner Sicht ist dies trotz dieser Komplexität eine große Chance, nicht nur organisatorische Effizienz im Sinne der Nachhaltigkeit, sondern auch Größenvorteile und positive Kontaminationen zu generieren, die meines Erachtens für viele DrMn-Standorte nützlich sein können, um in ihrem Ehrgeiz und ihrer Fähigkeit, einen Qualitätsservice zu bieten, zu wachsen.

Zusammenschlüsse finden also ausschließlich mit Museen oder Parks statt, die nicht der allgemeinen Verwaltungsebene angehören. Gibt es einen Grund, warum die DrMn nicht mit den “stärkeren” autonomen Instituten der ersten Ebene zusammengelegt wurden?

Erstrangige Museen werden als solche anerkannt, weil sie große Attraktionen sind, oft Orte von großem historischem und künstlerischem Wert, die auch in der nationalen und globalen Vorstellungswelt ein Symbol darstellen. Dies ist ein komplexer Bereich, den ich in den Königlichen Museen von Turin gut messen konnte. Ich bin der Meinung, dass diese Art von Erbe, das im Allgemeinen in einem einzigen Kompendium oder höchstens an einigen abgelegenen Stätten im selben Stadtgebiet konzentriert ist, wie im Falle von Florenz, Neapel und Rom, sich eigentlich auf seine eigentliche Aufgabe als autonomes Museum konzentrieren sollte. Da nicht alle Regionen über erstklassige Strukturen verfügen, würde die Zusammenlegung einiger DrMn zu Museen auf allgemeiner Ebene zu einer echten Inhomogenität auf nationaler Ebene führen, die eine komplexe Verwaltung zur Folge hätte.

Gibt es in dieser Netzwerkperspektive (wenn sie effektiv ist) Momente des Austauschs, wie z.B. regelmäßig stattfindende Fachtische, zwischen Ihnen, den Direktoren, um die verschiedenen Erfahrungen zu vergleichen? Um erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen, gemeinsame Probleme zu lösen oder Modelle und Projekte zu teilen?

Wir tauschen uns sehr häufig mit unseren Kollegen aus, und zwar nicht nur während der Sitzungen, zu denen wir regelmäßig vom Generaldirektor zu bestimmten Themen einberufen werden: Wir nutzen täglich Gruppen-E-Mails und Chats zwischen uns allen, in denen wir Fragen stellen, Meinungen, Vorschläge und Dokumente austauschen, und wir veranstalten etwa einmal im Monat Ferntreffen. Dies ist ein unschätzbares Netz des Vergleichs und der gegenseitigen Unterstützung, das sich in diesen ersten Monaten der Aufnahme der Tätigkeit in den neuen Instituten als unschätzbar erwiesen hat und dies sicherlich auch in Zukunft bleiben wird.

Was wird sich Ihrer Meinung nach durch die neue Autonomie im Vergleich zu früher ändern? Vor allem aus finanzieller Sicht.

Die Finanzautonomie ist ein Tempowechsel, auf den der Sektor seit Jahren gewartet hat, basierend auf den Erfahrungen der Institute, die 2014 den Weg eröffnet haben. Es handelt sich um eine Reifeprüfung für die Verwaltung staatlicher Museen, vor der der Direktor glücklicherweise nicht allein mit seinem Personal steht, sondern von einem Verwaltungsrat und der Aufsicht der Rechnungsprüfer unterstützt wird. Ein eigenes Budget und eine eigene Kasse, die sich aus den Erträgen der erbrachten Dienstleistungen und des Mäzenatentums speisen, ermöglichen nicht nur eine stabilere und synchronere Verwaltung der eigenen Ressourcen im Hinblick auf den tatsächlichen Bedarf der Museen im Laufe des Jahres, sondern befreien auch von den früheren administrativen Zeitfenstern, die oft in der ersten Hälfte eines jeden Jahres die physische Verfügbarkeit von Ressourcen zur Unterzeichnung von Verträgen verhinderten. Vor allem aber geht es darum, die Ämter dem Konzept eines öffentlichen Unternehmens anzunähern, das die Festlegung von zu erreichenden Zielen, eine verantwortungsvolle Verwaltung ihrer Ressourcen, eine bewusste Planung und eine transparente Berichterstattung, auch gegenüber dem Steuerzahler, verlangt. Wie die bereits in den anderen Instituten und in diesen ersten Arbeitsmonaten gesammelten Erfahrungen zeigen, ermöglicht dies, sich auch gegenüber lokalen Akteuren wie Organisationen des dritten Sektors und Privatpersonen, die an einer Beteiligung an Museumsprojekten interessiert sind, als glaubwürdigerer und effizienterer Partner zu präsentieren und im Hinblick auf Investitionen in die Zukunft wirksam zu argumentieren.

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