La revue consacrée aux nouvelles Directions Régionales des Musées Nationaux dotées d’une autonomie financière arrive à son dernier arrêt en Lombardie, pour saisir les étapes et les raisons qui ont présidé à cette énième réforme dans le long processus de réorganisation du Ministère de la Culture. Un parcours marqué par une continuité substantielle des ministres de droite, Alessandro Giuli et avant lui Gennaro Sangiuliano, avec la “vision” de l’ère Franceschini, le plus ancien ministre de la Culture de l’histoire de la République italienne : les grandes attractions muséales autonomes ont plus que triplé en l’espace d’une décennie, depuis leur lancement en 2014 jusqu’en 2025. À la tête de la Direction régionale des musées nationaux de Lombardie se trouve un archéologue, Rosario Maria Anzalone, l’un des plus jeunes directeurs de MiC (42 ans), qui occupe son premier poste de direction. Anzalone rejoint ses collègues des autres directions (entendus dans les entretiens précédents) lorsqu’il reconnaît les raisons qui, au départ, ont “ralenti l’élan que le législateur avait peut-être imaginé” pour les “pôles muséaux” d’alors : il s’agit, en substance, des arguments qui ont accompagné le débat dans les premières phases de la réforme de 2014, depuis les différends entre les surintendances et les musées en particulier sur les matériaux issus des fouilles archéologiques jusqu’à la lenteur des passages de relais entre instituts. Le directeur rappelle également le manque de personnel à l’époque. Un problème d’ailleurs toujours d’actualité.
Quant à l’énième nouvelle dénomination des anciens pôles, de “régional” à “national”, outre qu’elle clarifie une ambiguïté au niveau de la nomenclature comme nous l’avons déjà vu (entretien avec Alessandra Guerrini), l’archéologue l’explique en la liant à l’entrée des directions “dans une nouvelle phase opérationnelle plus mûre, liée au Système muséal national”. Et dans une perspective inversée, si les directions sont de plus en plus assimilées aux grands musées autonomes, Anzalone observe que certains de ces derniers, comme la Pinacothèque de Brera ou la Galerie de l’Académie de Florence et les Musées du Bargello, sont eux-mêmes configurés comme de somptueux pôles culturels urbains. Ce qui fera la différence, ce n’est pas seulement leur autonomie de gestion et de comptabilité, qui leur permet de penser en termes de prévision et de planification, mais le partage entre les instituts de services de compétences transversales (ressources humaines, appels d’offres et achats, relations extérieures, etc.
Les treize musées, parcs archéologiques et sites culturels de la Direction Lombardie sont : le Museo del Cenacolo à Milan, la Cappella Espiatoria à Monza, la Certosa à Pavie, le Museo Archeologico Nazionale della Lomellina à Vigevano, le Parco Archeologico ed Antiquarium à Castelseprio, le Palazzo Besta à Teglio, la Villa Romana et l’Antiquarium à Desenzano del Garda, les Grotte di Catullo et le Museo Archeologico et Castello Scaligero à Sirmione, le MUPRE - Museo Nazionale della Preistoria della Valle Camonica à Capo di Ponte, le Parco Nazionale delle Incisioni Rupestri à Naquane, Capo di Ponte, le Parco Archeologico Nazionale dei Massi di Cemmo et le Museo Archeologico Nazionale della Valle Camonica à Cividate Camuno.
MS. Parmi les innovations introduites en 2014 par la réforme Franceschini, les “pôles muséaux régionaux” se sont immédiatement révélés être les points faibles de la réorganisation ministérielle. Selon vous, quels étaient les points critiques de ces structures ?
RMA. Je ne dirais pas “points faibles”. La réforme de Franceschini s’inscrit dans le contexte plus large de la réforme du titre V de la Constitution (2001), qui a distingué - bien sûr, sans les séparer - la protection et la valorisation du patrimoine culturel, en les plaçant respectivement parmi les matières relevant du pouvoir législatif exclusif de l’État et parmi celles relevant de la législation concurrente. Les centres muséaux régionaux ont été créés pour mettre en œuvre des politiques de valorisation dans les territoires relevant de leur compétence, des bureaux orientés par leur vocation et leurs fonctions vers le dialogue interinstitutionnel et l’action synergique. Il s’agit de réalités innovantes et complexes, appelées à gérer un patrimoine physiologiquement hétérogène dans le but de garantir des niveaux de service qualitativement uniformes. Plusieurs facteurs ont parfois ralenti l’élan que le législateur avait peut-être envisagé pour ces nouvelles institutions, par exemple des transferts pas toujours opportuns et exhaustifs, le manque de numérisation et de transmission de la documentation sur les sites culturels transférés aux pôles muséaux, des compétences contestées (en premier lieu sur le matériel issu des fouilles archéologiques). Et puis il y a aussi le manque d’un assortiment organique qui n’est pas toujours adéquat pour la complexité à gérer (les archivistes et les démoethnoanthropologues sont, à mon avis, des figures indispensables dans de tels bureaux) et le maintien du régime comptable ordinaire, qui a immédiatement creusé le sillon avec les musées autonomes, les plus grands bénéficiaires du nouveau modèle de gouvernance.
Les “directions régionales des musées” ont-elles changé en 2019, à part la nouvelle formulation ?
La nouvelle dénomination rend plus évident le fait qu’il s’agit d’articulations périphériques de la direction générale des musées avec des compétences sur le territoire régional. Il ne s’agit pas seulement d’une question de nomenclature, mais d’une sagacité qui répond probablement au lancement concret du Système national des musées (D.M. 113/2018), une infrastructure stratégique promue et coordonnée par la Direction générale des musées, qui prévoit l’implication active de ses articulations régionales dans les procédures d’accréditation du nouveau réseau culturel. Si même le décret du Premier ministre 169/2019 a substantiellement confirmé pour les directions régionales les fonctions que le décret du Premier ministre 171/2014 préexistant attribuait aux pôles muséaux, il ne fait aucun doute que ces bureaux - bien que parfois encore affectés par des procédures de confiscation et de transfert - sont entrés dans une nouvelle phase opérationnelle plus mature, connectée précisément au Système muséal national.
Quelle est la raison de la diversification actuelle entre les directions qui coïncident avec une région et celles qui sont rattachées à des instituts autonomes ? Et en quoi consiste cette différence ?
Si l’on compare le palimpseste actuel des musées d’État avec celui qui était en vigueur immédiatement après l’entrée en vigueur de la réforme dite Franceschini, on constate une augmentation significative du nombre d’instituts muséaux dotés d’une autonomie particulière, passant en dix ans de 20 (2014) à 67 (2025). Cette prolifération a généralement coïncidé avec l’élévation au rang de musée autonome de réalités précédemment incardinées dans les directions régionales, souvent à la tête des musées coordonnés par le bureau régional. L’autonomie conférée à la Pinacothèque nationale de Bologne, la naissance des Musées nationaux de Ravenne et des Résidences royales du Piémont en sont des exemples. En conséquence, certaines directions régionales ont été réduites dans leur structure administrative et leur personnel, s’éloignant ainsi de la tendance à la suffisance qui serait désormais exigée d’une institution jouissant d’une autonomie particulière. Cette situation a probablement incité le législateur à étendre la disposition qui, depuis le début de la réforme dite Franceschini, a vu dans certaines régions la direction régionale des musées fusionner avec un institut autonome (par exemple, la Ligurie, le Frioul-Vénétie Julienne). Une décision sur laquelle la dotation globale en personnel du ministère, dans le rôle des gestionnaires et du personnel non gestionnaire, aura probablement aussi eu une influence.
Les agrégations ont donc lieu exclusivement avec des musées ou des parcs n’appartenant pas à la direction générale. Y a-t-il une raison pour laquelle les DrMn n’ont pas été regroupés avec les instituts autonomes “plus forts” du premier niveau ?
Il ne m’appartient pas d’interpréter ou d’évaluer les raisons qui ont conduit le législateur à regrouper les directions régionales des musées nationaux avec les instituts autonomes du deuxième niveau au lieu du niveau général. En tout état de cause, je pense que le nombre global de postes de direction au sein du ministère a pu influencer ce choix. Je note également que les grands musées autonomes sont configurés comme de somptueux pôles culturels urbains (par exemple la Pinacothèque de Brera, la Galleria dell’Accademia à Florence et les Musées du Bargello) ou avec une juridiction étendue à des portions relativement petites du territoire et tendant à être thématiquement et patrimonialement cohérente (par exemple le Parc archéologique de Pompéi). De même, en tant que directeur d’une direction régionale, je pense que le potentiel de ce type de bureau peut s’exprimer pleinement dans le contexte d’une dimension réellement polycentrique et diffuse, capable en soi d’activer et de nourrir des réseaux de relations qui semblent vitaux pour la croissance de réalités culturelles qui sont souvent assez éloignées des lieux d’attraction les plus importants.
Les fusions seront-elles également utiles pour générer des économies d’échelle, avec le partage de services, d’instruments, de compétences professionnelles ?
Je crois que les mécanismes de subsidiarité et le partage des services et de l’expertise sont des ingrédients essentiels dans la vie des directions régionales, qu’elles soient ou non fusionnées en instituts autonomes. Dans le bureau que je dirige, les directeurs de sites culturels non autonomes sont les premiers à mettre leur expertise au service d’objectifs communs, recevant à leur tour le soutien de services aux compétences transversales (par exemple, les ressources humaines, les appels d’offres et les marchés publics, les relations extérieures) et de techniciens chargés de tâches de conservation concernant des segments spécifiques du patrimoine. L’espoir est non seulement de générer des économies d’échelle, mais aussi de promouvoir une augmentation générale du degré d’opérativité individuelle (technique, administrative, de gestion) grâce à une osmose fructueuse d’expérience et de compétences.
Dans cette perspective de réseau (si elle est effective), existe-t-il des moments d’échange, tels que des tables rondes techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire les expériences réussies, résoudre des problèmes communs ou partager des modèles et des projets ?
Certains secteurs de production soumettent leurs initiatives à une sorte d’analyse dite “post-mortem”, visant à énucléer pour chaque projet individuel les facteurs gagnants à conserver à l’avenir et les échecs exacerbés à ne pas répéter. L’exemple est sans doute audacieux, mais il est utile pour clarifier comment la confrontation dialectique entre les individus et les bureaux est un facteur de croissance essentiel dans notre travail également. Cette confrontation peut avoir une dimension verticale, dans le cadre de la précieuse activité de coordination et d’orientation exercée par la Direction générale des musées, ou une dimension horizontale, entre bureaux opérant dans le même contexte géographique ainsi qu’entre collègues. À cet égard, je ne peux pas ne pas mentionner l’héritage de cohésion et de partage que l’expérience du cours de concours pour les gestionnaires techniques du MiC a laissé à ceux d’entre nous qui ont partagé un chemin intense et non répétable de croissance personnelle et professionnelle. Enfin, il existe des opportunités de discussion spécifiquement prévues par la réglementation sectorielle, comme la réunion prévue à l’article 4, paragraphe 2, du décret ministériel n° 270 du 5 septembre 2024. Au DRMN-Lombardie, cette disposition a pris la forme d’une réunion périodique (tous les troisièmes mercredis du mois), à laquelle participent les directeurs des musées non autonomes appartenant à l’Office et les directeurs des instituts autonomes de niveau non général présents dans la région, c’est-à-dire le Musée national d’art numérique et le directeur du Palais ducal de Mantoue. Une solution qui porte déjà ses fruits en termes de projets partagés et d’accords entre instituts.
Selon vous, qu’est-ce qui va changer avec la nouvelle autonomie par rapport au passé ? Notamment d’un point de vue financier.
Plus qu’un changement en soi, je crois que l’autonomie financière et comptable représente son postulat essentiel, qui peut se résumer en trois mots : prévision, prévisibilité, planification. La disponibilité d’un budget prévisionnel avec la fonction d’ordonnancement des dépenses libérera les directions régionales du mécanisme des transferts, avec des échéances qui ne sont pas toujours prévisibles ou alignées sur les besoins opérationnels contingents. Cela permettra de travailler avec une plus grande familiarité avec la planification pluriannuelle - des dépenses, de l’offre, des besoins - offrant de meilleures possibilités de passer de la simple planification à la mise en œuvre effective des actions. L’élaboration d’un budget et la répartition des postes - entrants et sortants - constitueront en même temps une occasion récurrente et utile d’analyser la capacité administrative et de dépense de l’office, ainsi que sa capacité opérationnelle. En définitive, je crois que le nouveau système de gestion sera beaucoup plus fonctionnel pour promouvoir l’homogénéité des services au sein de la diversité physiologique des lieux culturels qui, en plus d’être un élément constitutif et statutaire des directions régionales, est aussi leur force.
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