El repaso dedicado a las nuevas Direcciones Regionales Museos Nacionales dotadas de autonomía financiera llega a su última parada en Lombardía, para captar otros pasos y razones que han presidido esta enésima reforma en el largo proceso de reorganización del Ministerio de Cultura. Un camino marcado por una continuidad sustancial de los ministros de derechas, Alessandro Giuli y antes Gennaro Sangiuliano, con la “visión” de la era Franceschini, el ministro de Cultura que más tiempo ha estado en el cargo en la historia de la República Italiana: las grandes atracciones museísticas autónomas se han más que triplicado en el espacio de una década, desde su puesta en marcha en 2014 hasta 2025. Al frente de la Dirección Regional de los Museos Nacionales de Lombardía está una arqueóloga, Rosario María Anzalone, una de las gestoras más jóvenes del MiC (42 años), en su primer cargo directivo. Anzalone coincide con sus colegas de las otras direcciones (escuchados en entrevistas anteriores) cuando reconoce las razones que al principio “frenaron el impulso que el legislador quizás había imaginado” para los entonces “polos museísticos”: se trata, en esencia, de los argumentos que acompañaron el debate en los primeros compases de la Reforma de 2014, desde las disputas entre superintendencias y museos en particular por los materiales procedentes de excavaciones arqueológicas hasta la lentitud en los traspasos entre institutos. El director también recuerda la escasez de personal que había entonces. Un problema, por otra parte, que sigue vigente.
En cuanto al enésimo cambio de denominación de los antiguos polos, de “regional” a “nacional”, además de aclarar una ambigüedad a nivel de nomenclatura como ya hemos visto (entrevista con Alessandra Guerrini), la arqueóloga lo explica vinculándolo a la entrada de las direcciones “en una nueva fase operativa más madura, conectada al Sistema Nacional de Museos”. Y en una perspectiva inversa, si las direcciones se asimilan cada vez más a los grandes museos autónomos, Anzalone observa que algunos de estos últimos, como la Pinacoteca di Brera o la Galleria dell’Accademia de Florencia y los Museos del Bargello, se configuran a su vez como suntuosos polos culturales urbanos. Lo que marcará la diferencia no es sólo su autonomía de gestión y contabilidad, que les permite pensar en términos de previsión y planificación, sino la puesta en común entre institutos de servicios con competencias transversales (recursos humanos, licitaciones y compras, relaciones exteriores, etc.) y figuras técnicas.
Los trece museos, parques arqueológicos y sitios culturales de la Dirección de Lombardía son: el Museo del Cenacolo de Milán, la Cappella Espiatoria de Monza, la Certosa de Pavía, el Museo Archeologico Nazionale della Lomellina de Vigevano, el Parco Archeologico ed Antiquarium de Castelseprio, el Palazzo Besta de Teglio, la Villa Romana y Antiquarium de Desenzano del Garda, las Grotte di Catullo y el Museo Archeologico y Castello Scaligero de Sirmione, el MUPRE - Museo Nazionale della Preistoria della Valle Camonica en Capo di Ponte, el Parco Nazionale delle Incisioni Rupestri en Naquane, Capo di Ponte, el Parco Archeologico Nazionale dei Massi di Cemmo y el Museo Archeologico Nazionale della Valle Camonica en Cividate Camuno.
MS. Entre las innovaciones introducidas en 2014 por la reforma Franceschini, los “polos museísticos regionales” se revelaron inmediatamente como los puntos débiles de la reorganización ministerial. En su opinión, ¿cuáles eran los puntos críticos de esas estructuras?
RMA. Yo no diría “puntos débiles”. La reforma de Franceschini hay que enmarcarla en el contexto más amplio de la reforma del Título V de la Constitución (2001), que distinguió -por supuesto, no separó- la protección y la valorización del patrimonio cultural, situándolas respectivamente entre las materias de competencia legislativa estatal exclusiva y entre las de legislación concurrente. Los centros museísticos regionales fueron creados como ejecutores de políticas de valorización en los territorios de su competencia, oficinas orientadas por vocación y funciones al diálogo interinstitucional y a la acción sinérgica. Son realidades innovadoras y complejas, llamadas a gestionar un patrimonio fisiológicamente heterogéneo con el objetivo de garantizar unos niveles de servicio cualitativamente uniformes. Una serie de factores han frenado en algunos casos el impulso que el legislador tal vez había previsto para estas nuevas instituciones, por ejemplo, traspasos no siempre puntuales ni exhaustivos, falta de digitalización y transmisión de la documentación relativa a los sitios culturales transferidos a los polos museísticos y competencias controvertidas (en primer lugar, las relativas al material procedente de excavaciones arqueológicas). También la falta de un surtido orgánico no siempre adecuado a la complejidad a gestionar (archiveros y demoetnoantropólogos son, en mi opinión, figuras imprescindibles en tales oficinas) y el mantenimiento del régimen contable ordinario, que ahondó de inmediato el surco con los museos autonómicos, los grandes beneficiados del nuevo modelo de gobernanza.
Ha cambiado algo en 2019 con las “direcciones autonómicas de museos”, aparte de la nueva redacción?
La nueva denominación hace más evidente que son articulaciones periféricas de la Dirección General de Museos con competencias en el territorio regional. No se trata sólo de una cuestión de nomenclatura, sino de una astucia que probablemente responde a la puesta en marcha concreta del Sistema Nacional de Museos (D.M. 113/2018), una infraestructura estratégica promovida y coordinada por la Dirección General de Museos, que prevé la implicación activa de sus articulaciones regionales en los procedimientos de acreditación de la nueva red cultural. Si incluso el Decreto del Presidente del Gobierno 169/2019 ha confirmado sustancialmente para las Direcciones Regionales las funciones que el preexistente Decreto del Presidente del Gobierno 171/2014 asignaba a los Polos Museísticos, no cabe duda de que estas Oficinas -aunque a veces todavía afectadas por procedimientos de atribución y traspasos- han entrado en una nueva fase operativa más madura, conectada precisamente con el Sistema Nacional de Museos.
¿A qué se debe ahora la diversificación entre direcciones que coinciden con una región y otras que están adscritas a institutos autónomos? ¿Y en qué consiste la diferencia?
Si se compara el palimpsesto actual de los museos estatales con el vigente inmediatamente después de la entrada en vigor de la llamada reforma Franceschini, destaca el significativo aumento del número de institutos museísticos con autonomía especial, que ha pasado en una década de 20 (2014) a 67 (2025). Esta proliferación ha coincidido en general con la elevación al rango de museo autónomo de realidades antes incardinadas en las direcciones regionales, no pocas veces protagonizadas en el contexto de los museos coordinados por la oficina regional. Ejemplos de ello son la autonomía conferida a la Pinacoteca Nazionale de Bolonia, el nacimiento de los Museos Nacionales de Rávena y las Residencias Reales del Piamonte. Como consecuencia, algunas direcciones regionales han visto reducida su estructura administrativa y su dotación de personal, alejándose de la tendencia a la prepotencia que ahora se exigiría a una institución con especial autonomía. Esta circunstancia ha inducido presumiblemente al legislador a prorrogar la disposición que -desde el inicio de la llamada reforma Franceschini- vio cómo en algunas regiones la Dirección Regional de Museos se fusionaba con un instituto autónomo (por ejemplo, Liguria, Friuli Venezia Giulia). Una decisión en la que probablemente también habrá influido la dotación global de personal del Ministerio, tanto directivo como no directivo.
Las agregaciones, pues, se producen exclusivamente con museos o parques de nivel no directivo. ¿Existe alguna razón por la que los DrMn no se hayan agregado a los institutos autónomos “más fuertes” del primer nivel?
No me corresponde a mí interpretar o valorar las razones que llevaron al legislador a combinar las Direcciones Regionales Museos Nacionales con los institutos autónomos de II nivel en lugar de con el nivel general. En cualquier caso, creo que el número global de puestos directivos dentro del Ministerio puede haber influido en esta elección. También observo cómo los grandes museos autonómicos se configuran como suntuosos polos culturales urbanos (por ejemplo, la Pinacoteca di Brera, la Galleria dell’Accademia de Florencia y los Museos del Bargello) o con competencias extendidas a porciones relativamente pequeñas del territorio y tendentes a la coherencia temática y patrimonial (por ejemplo, el Parque Arqueológico de Pompeya). Del mismo modo, como director de una dirección regional, considero que el potencial de este tipo de oficinas puede expresarse plenamente en el contexto de una dimensión verdaderamente policéntrica y extendida, capaz por sí misma de activar y alimentar redes de relaciones que se antojan vitales para el crecimiento de realidades culturales que a menudo se encuentran bastante alejadas de los lugares concedidos de gran atractivo.
¿Serán útiles las fusiones también para generar economías de escala, con la puesta en común de servicios, instrumentos, competencias profesionales?
Creo que los mecanismos de subsidiariedad y la puesta en común de servicios y competencias son ingredientes esenciales en la vida de las direcciones regionales, se fusionen o no en institutos autónomos. En la oficina que dirijo, los directores de los sitios culturales no autónomos son los primeros en poner su experiencia al servicio de objetivos comunes, recibiendo a su vez el apoyo de servicios con competencias transversales (por ejemplo, recursos humanos, licitaciones y adquisiciones, relaciones exteriores) y de figuras técnicas con tareas curatoriales respecto a segmentos patrimoniales específicos. Se espera no sólo generar economías de escala, sino también promover un aumento general del grado de operatividad individual (técnica, administrativa, de gestión) mediante una fructífera ósmosis de experiencia y competencias.
En esta perspectiva de red (si es efectiva), ¿existen momentos de intercambio, como mesas redondas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes los directores para comparar las distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito, resolver problemas comunes o compartir modelos y proyectos?
Algunos sectores productivos someten sus iniciativas a una especie de análisis denominado “post-mortem”, destinado a enuclear para cada proyecto individual los factores ganadores que deben atesorarse en el futuro y los fracasos exacerbados que no deben repetirse. El ejemplo es sin duda atrevido, pero viene bien para aclarar cómo la confrontación dialéctica entre individuos y oficinas es un factor de crecimiento esencial también en nuestro trabajo. Esta confrontación puede tener una dimensión vertical, en el contexto de la valiosa actividad de coordinación y orientación que lleva a cabo la Dirección General de Museos, o una dimensión horizontal, entre oficinas que operan en el mismo contexto geográfico, así como entre colegas. En este último sentido, no puedo dejar de mencionar el legado de cohesión y puesta en común que la experiencia del curso de oposición para responsables técnicos de MiC ha dejado en quienes hemos compartido un intenso e irrepetible camino de crecimiento personal y profesional. Por último, existen oportunidades de debate específicamente previstas por la normativa del sector, como la reunión prevista en el apartado 2 del artículo 4 del Decreto Ministerial nº 270 de 5 de septiembre de 2024. En la DRMN-Lombardía esta disposición ha tomado la forma de una reunión periódica (cada tercer miércoles de mes), a la que asisten los directores de los museos no autónomos pertenecientes a la Oficina y los directores de los institutos autónomos de nivel no general presentes en la región, es decir, el Museo Nacional de Arte Digital y el director del Palacio Ducal de Mantua. Una solución que ya está dando sus frutos en términos de proyectos compartidos y acuerdos entre institutos.
¿Qué cree que cambiará con la nueva autonomía respecto al pasado? En particular, desde el punto de vista financiero.
Más que un cambio en sí mismo, creo que la autonomía financiera y contable representa su premisa esencial, que puede resumirse en tres palabras: previsión, previsibilidad, planificación. La disponibilidad de un presupuesto previsible con la función de autorizar los gastos liberará a las direcciones regionales del mecanismo de las transferencias, con plazos no siempre previsibles ni alineados con las necesidades operativas contingentes. Esto permitirá trabajar con mayor familiaridad con la planificación plurianual -de gastos, suministros, necesidades-, ofreciendo mejores posibilidades de pasar de la mera planificación a la ejecución real de las acciones. Elaborar un presupuesto y asignar partidas -entrantes y salientes- ofrecerá al mismo tiempo una oportunidad recurrente y útil para analizar la capacidad administrativa y de gasto de la oficina, así como su capacidad operativa. En definitiva, creo que el nuevo sistema de gestión será mucho más funcional para promover esa homogeneidad de servicios dentro de la diversidad fisiológica de los espacios culturales que -además de ser un elemento constitutivo y estatutario de las direcciones regionales- es también su fortaleza.
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